方案概述

    蓝凌在长期企业信息化实践中，积累了众多集团型企业信息化建设的经验，深刻理解集团型企业管控和运营的特点及其需求，形成了以EKP为导向的集团型企业管控解决方案，可以有效解决集团公司跨地域的协同工作管理，建立面向集团总部、职能部门、分子公司的个性化工作门户，通过统一的数据中心为集团公司提供及时准确的下属公司业务数据指标，借助强大的知识管理平台为集团企业的智力资本运营和扩张奠定基础。

    集团型企业管控需求

    随着集团规模的扩张，集团领导者管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题：从集团总部到分子公司、到各业务部门的监控问题，跨行业发展带来的沟通问题，专业分工细化带来的资源整合问题，总部监控下属公司的财务、经营、市场等等问题，集团管理者面临着诸多困惑。在这些困惑背后，我们发现了集团型企业管控方面经常存在三大典型问题，即“先天不足，集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。

 
    针对这些问题，集团总部的功能是如何定位？有没有清晰的集团管理模式？集团有没有清晰的集团分权策略？有没有清晰分离集团战略性决策与经营性决策？等等，这是企业决策管理者值得深入思考的问题。
 

    目前，信息化为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。但是，集团企业的管理者和IT部门也时常受到以下问题的困扰：
 
    各下属企业信息化建设以业务支撑系统为主，建立了众多满足某个部门或业务环节需要的软件系统，使信息化对各业务部门、各企业的高效协调运作、经营过程监控等支撑严重不足；
 
    各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺乏规范统一，给集团决策分析造成困难，无法对企业领导和集团管理者提供经营决策方面的支持信息；
 
    各单位使用的应用软件系统技术平台不统一，但要迁移到统一的平台，一方面投资太大，另一方面对原有投资的保护和数据的利用都会碰到技术和管理诸多障碍；
 
    各子公司、各业务部门的相关软件系统在界面等展现风格上各有不同，导致集团无法形成一个统一的数字品牌形象，亚文化现象严重；
 
    很多集团企业总部，针对自身需求开发了管理支撑系统，但通常这些系统仅仅能实现集团总部内部的横向水平管理，纵向信息沟通和交互困难，无法有效传递集团总部的相关数据、信息和知识共享下属部门共享，也无法有效获取下属企业的相关经营信息，总部和下属企业之间的鸿沟现象严重．．．．．．
 
    面对如此多的问题，集团企业管理者和IT部门却感受到举步艰难！而集团型企业的核心竞争力很大程度上就取决不同部门、不同应用、不同企业的协同。因此，集团型企业既要在管理上明晰自己的集团管控模式，更需要在得到有效的信息化手段来保驾护航。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。