2009-06-05 10:28:57 来源:CIO Insight/信息方略
2006年8月9日,北京建龙重工集团有限公司(以下简称“建龙集团”,即当时的建龙钢铁控股有限公司)与浙江省舟山市政府签署协议,正式以全资方式收购舟山最大的造船企业——浙江扬帆船舶集团(以下简称“扬帆船舶”)。
从当年3月份首次与舟山方面进行接触到收购顺利完成,建龙集团只花了短短4个多月的时间。当时在业内谈起,不失为民营企业快速并购扩张的一段佳话。
而这般雷厉风行的办事风格似乎也延续到了建龙集团与扬帆船舶的IT整合,据建龙集团信息化部部长顾根华介绍,整合扬帆船舶的财务系统,也只用了区区半年时间,至2008年年底已经顺利完成。
不过,对于IT整合的结果,顾根华却有些谦虚地表示不甚满意:“很惭愧地说,这次整合的过程中,建龙这边谈不上有什么经验,因为效果我并不满意,没有完全达到我的预期。”
不得不走的“弯路”
作为浙江省规模最大、技术领先的造船集团之一,扬帆船舶的年造船能力为60万载重吨,总资产约为23亿元,且近年来其各项经济指标均以每年40%以上的速度快速递增。对于建龙集团来说,造船业是一个新鲜涉足、完全“不熟悉”的行业,而对其的系统整合,主要体现在集团统一管控的层面,包括财务、采购、销售、物流等。
按照顾根华的最初构想,建龙集团内部已经存在一套比较成熟的信息化平台,加上考虑大集团管控的主导思想,他自然希望扬帆船舶在被收购之后,能尽快在“公用领域”的信息化达成与集团的一致。
但事实却未能尽如人意,扬帆船舶的信息化平台主要分为两大块,即船舶设计制造管理信息化系统和办公人事财务信息化系统。在被收购之前,扬帆船舶的船舶制造物流信息化还被列入浙江省科技攻关项目。而直至并购完成,该项目依然未能成功上线。
考虑到并购后能实现平稳转移,并兑现此前扬帆船舶在攻关项目上对浙江省政府许下的承诺,建龙钢铁做出了一个战略选择,即先帮扬帆船舶完成攻关项目,以后再考虑整合。“这个过程算不算是整合?我觉得不算。在接手扬帆船舶之后,集团这边也希望他们能尽快上轨道,这个过程是不可省略的。”顾根华坦言,“从战略角度来讲,这个决定是非常正确的。”于是,建龙集团出动人力,花费半年时间,帮助扬帆船舶的物流系统顺利上线。无论是扬帆船舶还是浙江省政府,对于这个成果都比较满意。
虽然受到了上级的褒奖,但顾根华还是有一点小遗憾,现行的这套系统无论是编码、业务规格或是系统架构、管控点的设计,都与其期望的集团化管控有比较大的差距。这意味着,预计在今年9月进行的对扬帆船舶物流系统的正式整合,要亲手推翻此前半年的人力、物力投入,重头再来。
民企的高效率
不过,物流系统的遗憾并未阻碍建龙集团对扬帆船舶信息系统整合的进一步开展,一如其收购行为的迅速,建龙集团在信息平台以及办公人事财务信息化系统的统一化上的办事效率令人赞叹。
“并购其实不是一个简单的过程,有时候谈10家企业都未必能成一家,而这次建龙集团只花了4个多月的时间就完成了这次并购,不得不说,也反映了民营企业办事速度比较快的特点。”顾根华轻描淡写地说道,“同样的,我们用了半年的时间,就整合了扬帆船舶的财务系统,只派出了两个工作人员。”
其实,早在建龙集团高层表示要收购扬帆船舶开始,顾根华就作为考察成员之一参与了对扬帆船舶的调研,在较早的时间就掌握了扬帆船舶的信息化资料。面对陌生的造船行业,建龙集团认为,最重要的是要保证扬帆船舶在被收购后的平稳发展。因此,信息化方面的考察队也只是派出了十余人,而扬帆船舶在生产设计、网络安全等方面的建设,建龙集团并未给予干涉太多。
整合的高效率还来自于建龙集团现有信息系统的成熟,这些系统完全由建龙集团自主开发,整合系统在顾根华看来,就是一个为扬帆船舶实施新系统的过程。如此,两个人也就足够了。在经过了初期的财务整理和磨合之后,建龙集团于2008年下半年开始着手对扬帆集团的信息平台整合,并在2008年年底完成。
有了这样的经验,对于今年9月对扬帆集团物流系统的重新调整,顾根华表示,投入的人手也不过三四个,仅需3个月左右的时间而已。新的物流系统仍将保留现有系统的一些特点,但会增加更多的控制点,增加更多的支持决策的模块。
而扬帆船舶信息平台,财务管理系统、物流系统、人事系统等都完成整合以后,剩下的运营、销售也就水到渠成了。顾根华还强调,整合一定要从业务角度出发,没有通用的办法,所有的整合都要根据行业的特点来完成,并始终要符合集团内的整合战略:“要互动来看问题,不同的企业在采购、销售方面的侧重点不同,一旦偏离了集团整体的战略决策,整合一定会困难重重。”
两把利器
如果说建龙集团的信息化快速整合有什么秘诀的话,自主开发以及信息化集中管理就是顾根华手中的两把利器。
2003年当顾根华正式加入建龙集团时,当时的建龙钢铁目标还只是“想建一个大钢厂”。短短5年时间,建龙集团早已今非昔比,下属控股子公司达到17家,总资产达到319.81亿元,涉及资源、钢铁、造船、机电等多个行业。
信息化从零开始到如今的系统完全自主开发,顾根华这个过来人对他当初的决定仍是深感自豪。2002年,如今已易主宝钢的宁波建龙钢铁(下简称“宁波钢铁”)发现,我国台湾地区的中国钢铁股份有限公司(以下简称台湾中钢)有着很好的盈利能力,于是投入两亿元资金从台湾中钢引进了一套信息系统。这套被内部人员称为6M的系统,成为了建龙集团信息化的起步。
宁波钢铁引进6M系统之后,负责项目建设的一部分骨干人员随后转移至建龙集团总部,顾根华发现,随着建龙集团的快速扩张,信息化部的实力也不断增强,并且完全有能力进行系统自主开发。2004年,当顾根华兴奋地将这个建议告诉了建龙集团当家人张志祥后,张志祥很快采纳了他的意见。
还是那样的风风火火,9月底顾根华的自主开发意见刚刚确认通过,12月底,建龙集团自主开发的信息化平台就基本实现了全面上线。“那时我们连技术都实现了自主。当然,全靠自己是不太可能的,不懂的地方我们还是会询问咨询公司。”顾根华自豪地说,“现在看来,我当时这个战略建议是非常正确的,现在能有这么好的运用效果,我很高兴。”
自主开发最大的好处是“匹配”。顾根华认为,市面上的系统软件都很优秀,但如果要论在应用过程中与企业在管理理念、企业文化和业务侧重点的匹配上,自主开发的软件显然“更贴心”。建龙集团信息化部的目标是,在2010年实现集团内部系统的全面架构,并实现自动化的自主开发。
在自主开发的基础上,信息化统一管理的优势更加凸显,如今,即使是面对不断出现的企业并购,建龙集团的信息化部也能轻松应对。如今建龙集团总部信息化部有101位工作人员,负责系统设计、开发和测试,以及自动化和系统网络维护,而各子公司仅保留五六名工作人员,负责日常终端、网络设备的维护。
同时凡涉及集团管理的需求,例如财务管理、人事管理、功能统一性的需求,都由集团总部的工程部向信息化部提出;而涉及到各子公司的设备需求,生产需求,则由各子公司提出。这样的业务管理需求和人员整合也大大节省了开支,避免了重复劳动。顾根华算了一笔账,通常一家企业在自主开发的情况下需要20~30位工作人员,这样算下来,10家企业就需要200~300人,而集团进行整合之后,信息化部的工作人员只有101人。
而在整合并购企业的信息化上,顾根华的思路是,财务先整合,进一步统一物流等,集团总部和子公司负责好自己的职能,兼顾行业特点。这些系统同样都要做到自主开发,以避免因为架构、语言的不同而影响后期优化。
学出来的经验
如果说2002年,当时的宁波建龙钢铁花费巨资购买中钢的6M系统是建龙集团信息化的起步,也是建龙集团学习的开始,那么如今对中国台湾最大的工业集团——台塑集团的学习,则是其对未来更好发展的殷切希望。
“企业在扩大到一定规模以后,整合变得非常重要。”顾根华对此十分感慨。此前,他曾担任过建龙集团的企划部部长、人事行政部部长及信息化部部长,令人惊讶的是,在当时的建龙集团,这三个部门是统一的。“可想而知,当时我手上的权力大得有点吓人了。”顾根华笑言。于是,他开始了这个揽权部门的“拆分计划”:先把人事行政部与企划部分开,再把信息化部从企划部里分出去,并兼管集团自动化。
虽然失去了职务和“大得离谱”的权力,但顾根华开展建龙集团信息化工作十分稳当,而曾经在人事行政部和企划部的工作经历,也让他比其他CIO在开展工作时少了许多阻碍。对建龙集团的战略规划,顾根华曾亲自参与过,心里非常清楚,也正因为如此,他坚信信息化的最终目的是辅佐企业战略的实施,支撑企业的战略目标。
“系统的结构设计、接口设计,要实现什么目标,最终反映的都是管理问题。所以实际上,信息系统的整合是管理的整合。”顾根华表示,“把握好信息化要支撑战略目标,在这个目标里有轻重缓急,先解决主要矛盾,然后根据行业,把人事做好,这几点如果把握好,错也错不到哪里去。”
如今的经济形势对建龙集团的钢铁行业还是产生了一定影响,但顾根华对此并不担心,他手下的信息化部依然在从容地开展着开发测试工作,随时准备着迎接新一轮的挑战。
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