“大企业集团的管控优势能够发挥资源聚合的作用。因此，企业要实现资源的优化配置和合理调配，一定要以强势的管控能力为基础。”日前，面对《中国会计报》记者抛出的集团控制话题，中振会计咨询有限责任公司总经理张敬峰开门见山地指出。
　　那么，如何实现强势的集团管控呢？浸淫会计咨询行业多年，张敬峰有一套自己独特的见解。
　　前提是战略要清晰
　　组织是追随战略的，集团总部对战略的指向、投资的组合要很清楚。
　　“应该明白要干什么、不干什么、哪些是核心、哪些是边缘、哪些要加强、哪些要退出，从而对不同子公司进行定位。”张敬峰提醒企业说。
　　“对与集团主业关联性强的子公司、事业部等，要加强管理；对非主业的子公司、事业部等，则更关注其投资效益和风险。”张敬峰认为，不同子公司、事业部的自身位置决定了集团对其的管控模式。
　　反过来，如果集团公司战略不清晰，对子公司、事业部的定位问题没有解决，那么，集团公司的管控将没有方向，这是不适应战略发展的需要的。
　　张敬峰强调说：“母子公司管控的前提就是集团总部的战略要清晰，对子公司、事业部的定位要清晰。”
　　主抓手是财务管控
　　“不管战略管理还是财务管控、运营管控，无论集权还是分权模式，如同财务管理是企业管理的核心一样，财务管控在母子公司管控中是核心和主抓手。”张敬峰对此有着清醒的认识。
　　在张敬峰看来，集团运营的风险最终体现为财务的风险，财务管控不力最终影响到母子公司管控效果，这也是由财务的全面性、综合性、重要性决定的。“如今，不管何种管理流派，都将财务管控、资金管控当做重中之重。李嘉诚的和记黄埔[61.40 0.66%]即在提高财务管控基础上加强绩效管理和团队考核，从而不断发展壮大。”产品和市场的快速变化，需要公司具有市场适应能力和快速反应能力，这就需要赋予市场前线的分子公司较大灵活性、自主性。“集团总部应将注意力逐步从原来的事项审批上转向战略管控，着力资源的配置和政策的制定，而财务信息是最能全面、及时反映整个公司运行状况的，上下连通的财务信息系统可以帮助集团总部更好地实施供应商、客户、人力资源管理以及资金、预算管理等。”张敬峰特别强调财务信息在母子公司管控中的作用。
　　管控要有“法治”精神
　　与现代企业制度相适应，集团公司内部建立了各种管理制度或办法，并赋予子公司、事业部相应的法律地位。“但是，为了优化资源配置和创造价值，有些时候需要削弱或超越子公司、事业部的法律地位。”学习法律出身的张敬峰此语一出，让记者不禁感到惊讶。
　　“整体上说，母子公司管控应该符合公司法律法规，但价值创造是实质，法律是形式，管控实践中不能受现有法律形式的羁绊，需要取消或降低子公司、事业部法律地位的就要果断取消或降低，需要升格子公司、事业部法律地位的就果断升格，要以服务集团整体发展为重。”张敬峰毅然地说，这对集团总部管控能力提出较高要求。
　　“当然，从法律的角度看，管控不能超越法律形式，但在法治的精神下，集团总部仍可实施管控意图。”张敬峰解释说，“很多时候，集团总部通过下发文件、通知等方式实现管控，但这种做法忽略了其他股东和受托经营者的利益，那么，集团总部可通过委派的董事、监事等，将集团总部的意志写进子公司运行规则和制度体系之中，从而将集团总部的意志固定下来。后者实现了实际管控与法治的相一致、具体管控手段与现代公司治理制度的相吻合。”
　　管控要做到三个平衡
　　“第一是做到管控意愿与能力的平衡。”张敬峰解释说，中国企业先有“老子”后有“儿子”的现象普遍，导致集团总部远离市场，而子公司、事业部则贴近市场，这就使得总部管控能力与意愿不匹配，往往事与愿违，从而制约子公司、事业部面向市场客户的发展。这就需要集团总部具有较高的配置效率和快速反应能力，在管理子公司、事业部前要对自身的管控能力进行全面评价。
　　张敬峰接着说：“第二是管控增值与服务的平衡。”他认为，集团总部要通过管控创造价值，但也要为子公司、事业部提供服务，这之间有一个平衡。正确的态度应该是，集团总部将部分服务进行外包，将更多精力放在增值点上。如总部出面进行整体融资安排，一方面可以降低成本、放大信用，另一方面可以管控融资的风险。再如，当单个企业面临强有力的对手时，集团总部可以整合内部力量统一去竞争。
　　张敬峰所讲的第三个平衡是“成本与效益的平衡”：“任何管控都会有成本，但其收益也可能非常高，好的管控可以放大价值创造能力、降低风险。在公司发展的不同时期，集团总部对财务管控和战略管控的选择也不一样。集团总部由财务管控转向战略管控的前提是总部要制定清晰的战略，反过来，当集团总部由战略管控转向财务管控时，总部必须具有对子公司、事业部的财务聚合和配置能力。这种改变应该采用科学稳妥的方式渐进推动，而不能一蹴而就。”

（责编：韩雨彤）

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