集团管控已经成为近年来国内的管理热点，这种热点的产生是有着其深刻的背景原因。随着国内经济的飞速发展，企业数量不断增加，企业规模也在不断地扩大，目前集团企业已经成为一种较为常见的企业高级组织形式。集团所属的关系企业之间可以共享制度、业务平台、供应链以及营销网络等资源与能力，这种共享可以带来集团的高速发展，而高速发展又会带来所谓的漩涡效应，使得企业虹吸到优质资源，反过来又支撑企业的高速成长。集团企业的这种高速地发展在经济宏观环境良好的大前提下可谓顺风顺水，然而，随着金融危机席卷而来，一切都发生了变化。

    当然，金融危机对于我们来说是把双刃剑--机遇与挑战并存。越来越多的集团企业从原来的一味追求扩大市场份额的狂热中逐步冷静下来，开始重新审视自身的战略与发展，专注于内部运作，优化资源，注重流程和效率，更专注于核心竞争力的提升。

    当前众多企业都面临着金融危机给企业的经营运作带来的巨大的冲击，在这场优胜劣汰的洗涤中，集团企业任何危机都将被急剧放大，所有的企业都开始变得谨慎，现在，企业考虑更多的，便是如何调整战略，控制运营成本，以便应对更加恶劣的生存环境以及更为激烈的市场竞争。然而，很多集团企业面临如下困境而深陷泥淖：

    集团管控困境之一：如何快速实现管理平衡

    集团管理困境之二：如何有效跨越孤岛林立

    集团管控困境之一——管理平衡

    集中或分治是集团企业管理的主要考虑内容之一，如果把大型的企业集团比喻成一个“帝国”，那么这个“帝国”无时无刻不在面对各种矛盾，“帝国”中的“江湖”是一统天下还是各立山头分而治之，则是集团管控中时刻需要考虑的问题。集团管控成败的关键管理要素一般会涉及如下方面，即：战略规划和实施能力、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制等。

    任何集团型企业的管控模式，无非都是将这些具体的管理要素进行集权、分权，主要形成了资本控制、战略控制和职能控制等几种业界常见的主要管控模式。为了制定合理有效的管控模式，我们可以看到很多集团企业为此不惜巨资，请顾问，做诊断，搞咨询，花费了相当大的力气群策群力制定了一堆的授权手册流程说明书之类，最后顾问走了，手册与说明书在现实的施行中耗尽了实施人的精力与勇气，企业当初的管理设想在实施中逐步走样和流于形式，企业又慢慢归于平静。

    我们可以看到，任何一种管控模式，其问题不仅仅停留在制定管控模式本身就能解决的，它更需要的是能有具体的途径来落实。

    当然，笔者也曾听说过因为需要执行流程而失去效率的故事：某运输集团企业面临着收购一个因资金问题而濒于绝境的直接竞争对手的很好机会，但等相关经办人层层请示完毕准备洽购时，该企业已经被一另一家企业购入曩中。当然，我们也可以看到很多集团型企业面临着“一放就乱，一管就死”的困境。

    因此如何快速贯彻落实集团型企业所选择的管控模式，实现集团总部和下属企业在管理深度、管理幅度的平衡将是集团管控是否真正成功的重要因素。

    集团管控困境之二——孤岛林立

    我们回头看看，集团型企业内部一般会存在着哪些特点呢：

    业务范围跨地域。

    一般的集团企业，其业务范围往往是跨区域的，跨省甚至跨国的集团企业比比皆是。随着全球经济的一体化，业务壁垒已经逐步降低，企业的业务视野已经不再偏安于一隅，因此，集团企业往往存着跨地域的特点。

    经营范围跨行业。

    资本的逐利性决定了企业的业务将会逐鹿而居，甚至有些企业不再满足于横向一体化、核心多元化，而是直接在行业外构建核心业务。

    企业文化多元化。

    集团企业的员工构成往往比较复杂，有地域、民族和文化等方面的差异，而这种企业文化的多元性对于管理也将产生诸生头疼的问题。

    信息化水平各异。

    一般集团下属的企业对于信息系统的建设、技术路线选择以及应用水平等都会存在着较为明显的差异。而这种差异也会对集团管控模式的落地产生一定的阻碍。

    流程管理局部化。

    集团下属的企业及各生产部门只注重于局部业务的流程，缺乏以全局的眼光来制定和优化流程，最终流程的执行效率只会在局部范围内得到很小的提升，而集团下属的这些流程彼此并不相关，各行其是。

    由上述分析，我们可以发现，这些集团企业的特点最终会在集团内部形成一个个的孤岛：业务孤岛、组织孤岛、文化孤岛、信息孤岛以及流程孤岛等等。

    正是这些形态与内容各异的孤岛，导致集团内部、下属企业内部、部门之间在业务、组织、文化、信息和流程上的相对孤立，各种信息和知识（如经验案例和生产信息等）无法或者难以顺畅地在部门与部门之间流动。

    而这种孤岛的存在，将很难实现对集团战在既定管控模式下的战略贯彻和落实，存在着很多执行走样的情况。

    由此可见，要真正实现和理顺集团总部和下属公司的关系，解决权力分配和灵活性问题，最终实现集团价值最大化，那么则需要跨越集团内部所存在的诸多差异和各种孤岛，实现对集团管理跨度和管理深度的清晰界定，构建和谐统一的管理过程，真正贯彻落实和执行集团的战略选择。

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