李维是天驰集团信息部经理，一位准CIO。七年前由李维牵头开始了集团的信息化进程，他凭着一腔热情把企业的信息化做得有声有色，经过四年的努力，在全集团几十家分公司全部推广了由他主持开发的业务系统，系统涵盖了全公司的经营业务。

    集团内部的自我竞争

    天驰集团是快速消费品行业的一家著名企业，在全国有几十家分公司，由于产品的特点不适合远距离销售，大多采用本地生产本地销售的模式。

    在企业计算机系统应用之初，确实使各公司的业务流程得到了一定的规范，系统的运行效率和可靠性也很高，但随着企业的发展，有些地方出现了在集团内部各公司间市场的自我竞争，同时集团公司对分公司的运作状况也不能做到了如指掌，一定程度上存在“内耗”的现象。

    “独立核算”的鸿沟

     对于分公司的管理李维也有自己的想法，就是通过实现各公司间的信息系统的联网，实现集团公司对分公司的精细管理，但由于分公司采取“独立核算”的模式，经营上相对独立，产生了一种似乎不可逾越的鸿沟。

    李维感觉他要让领导认识到信息系统对于公司运作经营，特别是长远发展的影响。只有领导重视了，工作才有可能向前发展，但是由他来推动分公司业务的整合、财务的整合是否有些“越权”？

    七年以前，他是初生牛犊不怕虎，在很多问题上他能够明确地说出自己的看法和意见，而且全部得到了总裁的认可，而现在越来越觉得自己做起信息化来有些缩手缩脚。

    对于目前流行的信息系统和管理理念，公司的决策层也没有表示出明确的态度，而对这种新的改变，李维深知其中的风险，现有的系统运行平稳，大多数人都是维持的态度，李维不知道他该不该再冒这个风险。

    李维不知道这些是不是他应该想的问题，这些都涉及到公司的管理模式的变革。李维也明白，他不是第一个发现现行模式弊端的人，但其他人都没有提出，由他这个准CIO来推动这些变革合适吗？

    李维很困惑，他该怎么做呢？该如何实现整个集团信息系统的整合？

    （北京燕京啤酒股份有限公司 谢广军）

    深入地支撑企业发展战略 （陈继东 中国中煤能源集团公司信息中心副主任）

    企业信息化建设一定要水到渠成，当多数人感到应该做的时候，再按照早已准备好的方案去实施。

    天驰集团信息部经理李维的困惑其实不是“集团如何精细化管理”问题，而是企业信息化建设如何持续深入地支撑企业发展战略的问题。

    理论上说，集团企业如何精细化管理是集团公司高管层考虑的问题，作为信息部经理应该积极关注这方面的问题，可以经常向公司高管层提出有关建议。但是由信息部经理来“推动分公司业务的整合、财务的整合”，实现精细化管理，却是越俎代庖的做法，成功的概率非常小。

    其实，今天天驰集团信息化建设面临的问题，是四年前埋下的隐患。李维“经过四年的努力，在全集团几十家分公司全部推广了由他主持开发的业务系统，系统涵盖了全公司的经营业务。”

    但是由于各种原因，天驰集团的“各分公司信息系统也采取了相对独立的模式，每个分公司都拥有自己的计算机系统，各分公司的系统和集团公司没有实现联网，不能实现全国一盘棋”。这些业务系统的建设违背了“统一规划，统一标准，统一接口，方便集成”这个集团公司信息化建设的基本法则，到头来辛辛苦苦建设了几十个信息孤岛，也就使李维越来越困惑。

    下面给李维支几招：

    1、与企业一把手及主管领导多交流，灌输企业整合的理念，取得领导真心支持。

    2、与财务部门、业务管理部门多沟通，要让这些管理部门认识到集团整合的需要，由财务部门及业务部门出面提出你给他们设计的财务集中管理方案，业务统一管理方案等。这样成功的概率会较大。

    3、依据天驰集团总体发展战略规划制定信息化发展规划。在信息化发展规划里包含财务、业务等分项整合方案，以及分公司业务整合方案，由一把手推动企业的改革、整合。

   系统整合数据同步 （师少辉北京北开电气股份有限公司IT部长）

    企业的变革之路没有现成的模板可以复制，需要企业找出适合自己未来发展的精细化管理需求。

    李维所在的集团综合调控能力不够，对分公司经营情况不能准确及时掌握，不能将分公司资源进行有效的整合以使其价值最大化，市场管理不规范不能形成统一的市场开发策略。

    李维所在的信息部门支撑不起这样重大的变革。他必须和决策层沟通，赢得支持，使决策层明白，集团未来要做到的精细化管理只能通过整合的系统和同步的数据为基础才有可能实现。

    天驰的未来变革之路也没有一个现成的成功的模式可以复制，如何走出一条符合天驰集团实际情况、能够支撑集团未来发展要求，同时又切实可行、风险相对可控的改革之路呢？我想要明确如下几个问题：

    适合集团发展的精细化管理

    作为信息部门经理的李维要和集团部门、高层以及分公司进行广泛深入的沟通，了解集团业务的实际需求，未来集团管理的发展方向，现在信息系统存在哪些问题，问题背后深层次的原因是什么，通过什么途径可以解决，在未来信息系统中必须要解决的问题有哪些，急迫性如何，集团的支持力度有多大可能性等，根据集团实际情况，统筹规划方案。

    初期的方案要有多套，必须明确哪部份是需求底线，哪些可以取舍，可以分期分步完成，同时考虑到公司支持力度、系统实施步骤和周期、集团需要付出的成本、人员配备、风险等因素，关键环节需要的预案，将预期达到的效果向决策层表达。

    选择合适的软件系统

    天驰集团还是根据实际情况，确定如何整合现有系统，是在现有分公司独立存在的系统基础上，新建一套集团的数据集成系统，还是新建一套集团集中的信息系统，逐步整合分公司业务。

    前者的优点是分公司业务调整不大，影响面较小；但缺点是系统整合的需求要非常明确，数据要实现双向交互，实时传输数据难度很大，系统的技术风险高，集团提升管理的空间不大，只是将现有系统的数据整合以利于集团数据分析。后者的优点是集中平台、管理规范、数据统一和实时，集团管理可进行重新调整，以利于对分公司的综合调配；难点是分公司业务调整大，需要切换系统，实施难度较大。

    平稳推行

    实施是非常讲究科学和方法的，在实施过程中要加强团队的沟通和配合，引用项目管理的机制，做好基础数据的整理。

    做好人员的培训工作，引入有效的激励机制，控制好工作质量、进度和成本的关系，善于分析和总结，将成果及时展现给决策层，以利于更大的支持。

    在项目的推行范围方面，可以选择几个分公司做试点推行，调整在试点单位遇到的各种问题，以降低大面积推行时的难度和风险，提高工作质量的效果。

    可以预见在不久的将来，集团可以统筹调配分公司产能，以利于分公司均衡生产和有序发展；可以跨地区调配产品库存，提高产品周转减少成品损失。

    可以掌控分公司经营细节，可以科学调配分公司资源，实现规模经济，使资源应用效益最大化。

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