公元前138年，为联合月氏王国共抗匈奴，汉武帝派张骞出使西域。月氏王国都城蓝市城今天的名字叫瓦齐拉巴德市，位于阿富汗。在当时，从长安到达蓝市城，必须经过匈奴的版图，而浩浩荡荡的张骞使团，要逃过匈奴边防军的哨卡，谈何容易。果然，张骞使团刚进入河西走廊，就成了匈奴的俘虏。10年之后，张骞才得以从匈奴逃脱，辗转到达月氏王国。让张骞大失所望的是，虽然与匈奴有杀父灭国的不共戴天之仇，此时的月氏王国国泰民安，已不愿意再起战火。张骞失望而归。更加不幸的是，在返回长安途中，张骞再次被匈奴俘虏。
　　
　　有了第一次的经验，这次张骞只用了一年多的时间，就从匈奴那儿顺利逃出，回到长安。如果故事到此为止，张骞出使西域的故事一定非常暗淡无光，所幸的是，张骞在月氏王国游说时，曾到过大夏王国（阿富汗东北部），发现有蜀郡（四川成都）出产的布匹和邛崃山（四川荥经）出产的竹子。大夏人告诉他：“从身毒王国（印度）买来。”张骞推测，商品可以通过身毒王国，那么，人马当然也可以。也就是说，不必再冒被匈奴捕捉扣留的危险，改从蜀郡出发，到达西域，当更为安全。
　　
　　于是，中国对广阔的“西南夷”的开拓由此开始，中国版图再次扩展。张骞为中国人发现了一个崭新的世界，开辟了举世闻名的“丝绸之路”。柏杨在《中国人史纲》中这样评价张骞：“他的贡献，只有以后哥伦布发现新大陆可以相比。”
　　
　　探路的勇者永远值得尊敬，他们的故事也一直被人们传颂。两千多年之后，同样在中国，又出现了一批探路的先行者，只是故事的主角不再是个体，而是一个又一个中国企业，他们有着与张骞不一样的梦想——不仅要走出国门，与更广阔的区域产生联系，还要在当地生根发芽，把企业的产品和理念覆盖到更广阔的区域。
　　
　　不管是两千多年前的张骞，还是当今的这些中国企业，对一个国家来讲，重要性都是一样的。因为，张骞出使西域，背负着的是大汉朝皇帝和子民共抗匈奴的重托，这在当时是最为重要的事情。而当今天的时代最重要的事情，莫过于经济全球化，中国迫切需要融入到全球经济之中，而大企业的全球化，正是一个国家全球化的剪影。当国外企业已经在中国市场开疆辟土的时候，中国企业也应该融入到全球市场，这种双向的融合，才是中国真正的经济全球化。
　　
　　这些有着张骞出使西域一般勇气的中国企业，其遭遇却并不完全与张骞类似，他们中有的满载而归，有的进退维谷，更有的早已落魄潦倒。
　　
　　不管成败与否，这些中国企业在全球化征途上的探索，都是有价值的。就如张骞没有完成联合月氏共抗匈奴的使命，却发现了另一条通往西域的道路，有些中国企业虽然在全球化的道路上遭遇挫折甚至一蹶不振，但他们的摸索让更多的中国企业重新认识了全球化，并且可以初步分辨出哪些道路可以通往全球化的殿堂。
　　
　　过多地涉及失败者，会让全球化变得沉重，也是对逝者的不尊重。其实，在全球化的道路上，中国从来不缺少成功者，比如海信、海尔、华为、天狮、TCL、联想－他们有的早已成为全球化道路上成功者的典范。
　　
　　为了更好地观察这些全球化道路上的成功者，我们需要找一个合适的角度，然而，CEO的角度过于宏观，CFO的角度却过于单一，在无数的CXO中，CIO实在是一个再合适不过的视角。因为，在整个过程中，CIO几乎会涉及到全球化的方方面面——这正说明了IT在全球化过程中不可或缺的作用。有一个很有意思的比喻，把企业比做人，把业务比做路，把IT比做眼睛，对有些企业来讲，在熟悉的国内市场上闭上眼睛都能走路，但是到了国际市场，如果仍然双目紧闭，那必定会撞得头破血流。先行者们的经验和教训，已经说明了这一点。

    走出国门 同样的目标不同的动因

　　在“优胜劣汰”的市场经济环境下成长起来的中国企业，具有更加顽强的生命力。短短30年，很多中国企业已经具备了向外企抗衡的实力，它们开始谋动向海外市场进行扩张，只不过它们的动因却各不相同。
　　
　　从1978年改革开放后,新中国出现第一家外企到现在，外企在国内已经存在了30年。这30年间，无数的国外企业与资本进入中国，在带动中国市场迅速开放的同时，也在不断蚕食着中国市场。
　　
　　一直以来，外企凭借“耀眼”的光环和优厚的待遇，让无数的国人所向往，在外企工作似乎成为“高薪”的代名词。不可否认的是，凭借“高薪”和优厚的福利，外企在与国内企业上演的人才争夺战中，一直处于上风。同时，外企拥有更加现代、规范和国际化的管理模式，也是众多国内企业学习的楷模。然而，虽然偶有合作，外企与国内企业之间更多的则是竞争。
　　
　　可以说，众多改革开放之后才得以成立的企业特别是民营企业，他们刚成立时就要与那些曾经享受到“超国民待遇”的外企一同抢夺国内市场，其惨烈可见一斑。尴尬的现实是，国内的诸如IT、汽车等很多行业，外国品牌已经占据了绝对的优势。在“优胜劣汰”环境下成长起来的中国企业，往往具有更加顽强的生命力。短短30年，很多中国企业已经具备了向外企抗衡的实力——这些中国企业成立的时间大都不足30年。甚至，很多企业学会了“师夷长技以制夷”，开始吹响反攻的号角，希望借助进入全球市场，巩固与同行业对手的竞争资本。
　　
　　虽然这些中国企业同样都选择了走向全球市场，努力将企业打造为一家全球性企业，然而，其背后的企图和做法却并不相同。TCL在国外的一系列并购，虽然备受争议，但是其初衷却是很明确的，即希望通过收购国外知名品牌，增加产品的品牌效应，进而迅速占领全球市场；与挥舞着资金大棒进行海外并购不同，海信则设想通过国外建厂绕开贸易壁垒，进而在全球打出海信的品牌；与TCL和海信相比，天狮集团迈向全球化的初衷就显得有些“另类”，国内政策的变化，使得天狮原有的销售模式已经不适用于国内，无奈之下只能寻求海外发展。
　　
    TCL：借土生根
　　
　　提到TCL移动通信有限公司（以下简称TCL移动通信）的全球化布局，不得不提及TCL集团掌舵人李东生。早在2002年获得CCTV十大经济风云人物时，李东生即提出了要将TCL集团创建成世界级企业的梦想。同年9月，TCL收购德国百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，这一举动表明李东生正在将他的梦想付诸实践。2003年7月，TCL集团全资收购了美国著名家电企业戈维迪奥(Govedio)公司。通过这一系列的收购海外公司的举措，可以看出TCL海外扩张的策略：借助国外品牌开拓海外市场。TCL的这一扩张模式在其2004年并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务时又一次得到了印证。
　　
　　对于TCL移动并购阿尔卡特的手机业务，李东生认为是一种不得已状态下的无奈之举。他曾公开表示：“如果没有这次并购，TCL的移动通信业务恐怕就撑不住了。”在购并之初，TCL移动通信的设想是借助阿尔卡特手机品牌及其国际渠道拓宽自己的国际化道路。但是，并购只是起点，因为阿尔卡特的手机业务在被收购前已是连续亏损，再加上并购刚刚结束时，仍然保留了原来员工。“欧洲公司员工福利都非常高，这也给我们无形中增加了很多成本。”TCL移动通信网络技术经理张伟表示。基于此，2006年底，TCL移动通信对公司的治理结构和股权结构进行了调整，清退了原阿尔卡特手机业务部门的很多法国员工。“这些法国员工将这次清退称为离婚。”张伟说。
　　
　　这次原阿尔卡特手机业务部门法国员工的清退，帮助TCL移动通信理顺了海外公司的业务流程，也使得公司自兼并后业绩逐渐出现好转。2006年第二季度，TCL集团发布业绩中报，显示TCL移动通信大幅减亏94%，实现了自兼并阿尔卡特手机业务以来首次赢利。
　　
　　现在，摆脱亏损局面的TCL移动通信已制定了新的发展蓝图。“2007年我们所做的主要工作是恢复健康，2008年再图发展。”张伟告诉记者。
　　
    海信：品牌落地
　　
　　在2006年9月12日召开的海信全球客户大会上，海信集团董事长周厚健公开宣言：“中国家电业从现在开始真正进入了全球化时代。”
　　
　　周厚健为海信的全球化战略制定了非常明确的目标：完成海信集团的全球化发展战略布局，实现海信集团的国际化管理，向跨国经营迈进。与TCL不同的是，海信没有采用大规模并购重组的策略，而是主要依靠自主建厂，建立海信的自主品牌网络。海信的全球化步伐，早在2006年之前就已启动。国内家电市场被日益严重瓜分的现实，使得海信不得不把目光放眼国外，开始全球化扩张步伐。
　　
　　一开始，海信决策者就对家电行业的全球化形势有了清晰的认识和准确的判断，并制定了明晰的全球化战略：不做低价做技术、不求数量做品牌、不进小商场而进大渠道的高端策略。而加大技术投入成为海信全球化战略的根本，基于此，海信相继在南非、欧洲和美国设立了自己的海外研发中心。
　　
　　正是因为对公司全球化有了清晰的发展方向和目标，海信的海外业绩每年都呈高速增长状态。海信集团副总裁兼CIO王志浩告诉记者：“2003年，我们的海外扩张战略刚刚启动，经过几年的发展，现在海外业务已经占海信总体业务的20%~30%。”而最新海关数据则显示，今年1、2两个月海信的冰箱在中国企业对外出口中名列三甲；而1、2月份空调的整个海外销售额增加31.41%；海信LCD电视在法国、匈牙利等国的出口量也在所有中国家电企业中排名第一。
　　
　　“我们2010年的销售收入目标是超过1000亿元。在整个规划中，海外业务占整体业务的40%。”王志浩表示。
　　
    天狮：逼走海外
　　
　　对于大部分希望走向全球的中国企业来讲，海外并购重组和建立自主品牌网络无疑是非常普遍且流行的两条道路。这些企业有着一个共性，它们大都已经是国内市场的巨头，因为不满足于国内市场的辉煌，才转而走向全球。但是，天狮集团走向全球的初衷，却显得多少有些“另类”。
　　
　　从1990年中美合资雅芳有限公司将直销引入中国开始，直销这种全新的销售模式就迅速在中国蔓延开，中国企业也加到这个行列，天狮集团就是其中之一。据相关媒体报道，当时天狮集团通过这种营销方式销售天狮生产的“天狮营养高钙素”，一度发展了大约300万人的销售队伍，全国有5000万人使用了高钙素产品。仅1996年初到1997年8月的20个月里，天狮集团靠直销就有了19.89亿元的销售额，利润高达6.39亿元。
　　
　　虽然在很多西方国家，直销是一种很正常且成熟的销售模式，然而在中国，在当时特定的环境下，直销逐渐被很多非法的行为所利用，脱离了正轨。1998年4月21日，中国宣布不再允许任何形式的直销经营活动，天狮集团自然也不能例外。政策上的调整，使得天狮不得不改变原有的国内销售模式，天狮开始在国内建立专卖店销售天狮产品。与此同时，天狮开始考虑到直销模式比较成熟的国家，销售天狮产品。于是，天狮开始先后进入俄罗斯、东欧、马来西亚等国家，并逐步将业务扩展到了全球范围。
　　
　　事实证明，天狮当年的决策无疑是正确的，今天的天狮不仅成功登陆纳斯达克和美国主板证券市场，其业务也覆盖到全球190多个国家，在110个国家和地区建立了分公司，并与全球20多个国家的一流企业结成了战略联盟。　　

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