多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西，既不知道它有多重要，也不想过多地去碰触它。但有些人却始终很关注集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成了壳牌石油和IBM。这些知名公司所处的行业有着天壤之别，但它们的成功有着十分相似的策略——那就是集团管控。集团管控的模式主要有三种，即财务控制型、战略控制型、运营控制型。

　　财务控制型——老超人的和记黄埔

　　老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电信服务领域也频频崭露头角。

　　如此庞杂的一个大型企业集团，该如何实施有效的管理?李嘉诚选择了以财务为主的管控模式。和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营基本上不予过问——它们只要达到财务目标就可以。

　　战略控制型——大多数集团公司的选择

　　目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中最具代表性的集团之一。在壳牌石油集团整个架构里，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团高层对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要是在综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等等。

　　运营控制型——随需应变的IBM

　　采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划的制定到实施几乎是全面“插足”。

　　IBM公司可以说是这种管控方式的典型代表。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均由总部制订，下属单位只负责保障实施。

　　当然，无论是财务控制、战略控制还是运营控制，都是在特定环境下应需而生的。随着企业集团的发展变化，集团管控的模式也要随机变动。一句话，适合的才是最好的。

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