关于集团管控，我们来做个阐述，集团管控呢，就是一个总部设了若干分支机构以后，如何让分支机构按照我们预定轨道走，我不仅给他分配了战略角色，事实上我还给他分配了一个预定轨道，就在研究如何让他走在预定轨道上，经过这么些年的探索，我们已经发现了，预定轨道就是给他一个制度，让他按我的制度流程来跑，这就是一个最好的预定轨道，全球已经发现，我对子公司如果只控在理念层面，只控在激励层面，其实他不会按我的预定轨道走，让子公司按我的预定轨道走，是最便宜、合力最高的一种行为，既不至于过于细节，在预定轨道上如何搞具体的运营和战术，又不至于过于宏观，而至于没有执行力，所以全球母公司都已经想通了，就是给我子公司一个预定轨道。

　　纵观全球化的成功，就是预定轨道说的成功，它其实是控制论的成功，控制论研究的是，在不接触对象的情况下，如何仅凭输入输出，如何仅凭对运作原理的把握，最后达到一个有效的输出结果。控制是不接触对象的，接触对象了，那就是操作了，所以管控它事实上是控制论的延伸，换言之，我的子公司在运作，具体它在面临某一个事务操作的时候，他的选择特别多，我没法干预，但是我必须要把他干预到什么程度呢，干预到大路径不分岔，小路径能创新，大路径绝对不能让它分岔，产生一个我把控不了的路径。比如说有很多企业，不让子公司有投资权，就是这个道理，如果子公司能够有投资权的话，那他路径会无数地分岔，我控制不住，我必须使得子公司是个相对存量，而不是增量，存量就放在那里，增量是有变化的。存量当然也不是完全稳定的，也会内部有变化，这变化属于可控的，而增量变化属于不可控的，就好象你允许你允许你媳妇化妆，但不允许你媳妇美容一样，美容手术一样，割完以后不认识了，这就不可控了，甚至她还做一个变性手术就麻烦了，明明是你媳妇，过不久变你弟弟了，所以这个事太可怕了。所以母公司不允许子公司在大路径上分岔就是这个道理。

　　那么全球化的成功，我们甚至可以把它描述为母公司集合本行业、本企业最佳管理实践，整合出一套制度，将其进行输出，让各个子公司按我最佳管理实践体系，其实就是一套制度和流程来运作，我母公司时刻保持最佳管理实践体系的优化和创新，子公司就是按我所输出的这套体系来进行复制化运作，从而使得复杂和因运作的差异产生的变数最小化，而使得我母公司的管理空间最大化，管理学上不是有一个所谓的最高管理上限吗，最高管理上限其实还有一个前提，当手下的个体差异越大，你的最高管理上限就会越少，西方总是探讨，比是说一个上级能管多少个下属，所以就出现一个笑话。西方老是说是8到12人，最宽就是到8人，最最宽到12人，所以以前中国有一个做管理的一个傻冒，叫刘光启，他创立了一套所谓的A管理模式，这个人管理酒店出身，基本上属于二百五，所以他还煞有介事地来了一句，本公司经研究后，认为10人为最合适，因为8加12除以2，刚好等于10，所以最佳管理人数被他创新地界定为10人，这个一看，完全不懂。你下面的子公司，或者你的下属，个性化运作空间特别大的情况下，你也许管好一个，就已经吃力了，但如果你管一个call台，2000名call台小姐，她们的工作性质完全一模一样，一个主管就能搞定。所以不存在上限和下限，其实只存在对象，你所管理的对象的复杂程度，以及可被管理的程度。

　　所以全球化的逻辑就在于，理论上来讲，把一个子公司抓死了以后，让他完全按照我的最佳管理实践来运作，把他制度化、体系化以后，出现中国人所谓的一抓就死，活力消失了，但是我们认为这个活力消失还有一个对价，就是我可以把我的子公司复制到无限多，当然这个不可能是无限多，只是理论上可以很多很多。所以这里面的公式就在于，每个个体的公司价值和效率下降了，只能做到正常价值的80%或60%，但是我同时可以开设的分支机构，上限就远远被打开了，这种价值就是全球化得以实现的根本。我们研究全球化，有各种说法，但是全球化之所以实现，就是因为他们实现了这样一个思路上的突破，就是要把子公司一抓就死，全球都在研究一个所谓的度，应该把子公司在抓死和放乱之间找到一个度，永远没找到这个度，全球化干脆不找这个路，我就一口气把他搞死，但是搞死了以后，没错，每个子公司效率会下降，但是我母公司必须，我母公司和极少数子公司共同进行创新，把创新抽离、抽象，编订成制度以后，再向各个子公司原有体系输入，就把他原有体系打开，然后把新的创新输入，然后再让他闭环运作，构成了开环再闭环这么一种运作。

　　当全球化企业形成这么一个开环运作的思路以后，我们就看得很清楚，集团化运作思路在西方，已经成形了，已经出现了一个新的境界，就是把子公司一抓就死，但是追求整个集团管理幅度的加宽和扩张的加速，而这个扩张加速，本身又使得风险极小化，因为一个公司和N个公司风险都是相似的，任何一个公司的学习创新，和风险管理，都可以内部进行复制和放大。

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