第一部分：对常见人力资源管理问题的认识

　　对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系。人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要。不符合的，一定会导致问题，影响企业发展。

　　近年来，民营企业发展迅速，其中善于捕捉市场机会的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的hr管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的HR体系就无法适合了。

　　一,很多集团公司没意识到集团HR体系的特殊性和重要性

　　很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.

　　还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,,一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.

　　也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,功亏一篑.

　　也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.

　　母公司不能跟子公司抢活干

　　母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务合监督;

　　母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;

　　母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;

　　母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;

　　母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事

　　这也是为什么集团HR体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因

　　二,,原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求

　　集团型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育发展人,留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼----

　　母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进行发展;

　　母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核,怎么对他们进行短期和中长期激励;

　　子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进行发展?

　　集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进行管理?

　　母公司怎么打造一个复合型的管理团队;

　　母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;

　　集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习,决策能力怎么进行提升,怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量?

　　集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?

　　集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?

　　这些问题是原有的选育用留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需单体公司内部各个模块的公平性,但现在还有考虑各个子公司之间的公司和政策导向.

　　比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了.不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团HR中很常见,但单体公司HR职能就理解不了了.

　　同时,当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持.

　　集团管理本来就相对宏观,很对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了.

　　另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的.需要拓展

　　三,对单体公司HR管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化HR体系 运作上来

　　对选育用留功能的熟悉使得HR管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题;

　　1),跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验,,但跨越好多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了,必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合

　　2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面

　　3),高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业发展高速度以后,人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划,投资,并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成我们需要的人,这就对我们的招聘体系,管理学院,内部工作流程进行较大幅度的变革

　　4),内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,交叉补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变成了复杂化,需要进一步核算的一个过程；

　　5),产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了；

　　6),母子冲突－母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚元化,我们会特一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系；

　　四,集团管理体系对集团HR体系给予的支持不够

　　集团对事业部,事业部对子公司需要搭建一个跨层级的人力资源管控体系. 需要明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击；

　　1),但很多企业集团本身并没有正确构筑集团总部的定位,要么母公司在帮子公司做事,子公司相对功能较弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集团本身没有一个正确的定位给子公司的工作展开带来障碍.

　　2),集团本身就没形成一个构筑强势总部的理念,闯入以包代管,以分权来追求活力,以绩效包干来下放责任等误区.

　　3),集团总部人员能力不能到位,有想法没法实现

　　4),集团高层没有意识,没能给予人力资源管理者以支持

　　5),集团管理人员对子公司的核心事务认识不到位,只好回避.

　　五,原有的HR体系出现了功能漏洞,但新的体系尚未建立.

　　对于已经发展到集团阶段的民营企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现以下几类特定问题：

　　1),很多集团公司在组织管理方面的主要问题

　　组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系

　　集团组织架构混乱,纵向层次不清晰,横向关联没人管.上下没分开管理的层次,母子公司重复干事,而真正需要统筹的事没人做.集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司有的实施自己的职等架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构。不利于实现集团的整体目标。有些集团多年前形成的职等架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行。

　　2),很多集团公司在薪酬管理面的主要问题

　　集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理-如何建立两个维度来进行集团大薪酬体系,一是针对不同板块的业务特性,对外对标,二,如何结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价.

　　3),很多集团公司在绩效管理面的主要问题

　　绩效评估而非绩效管理,同时缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构。

　　不同业务单元在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的，集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标，而量化指标又往往对多元化的业务缺乏有针对性的设计。

　　其他方面问题例如

　　人员任用选拔方面：缺乏有效的招聘和筛选工具，特别是集团高层管理因为需要复合管理能力,所以人员难以甄别，而且合格候选人稀缺。

　　培训开发方面：没有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次,不同岗位的人进行针对性能力提升,进行集团管理人员能力的开发和评价

　　第二部分：人力资源管控核心解决思路

　　分析：集团HR管理的问题，势必会涉及到集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团HR管理是在原有单体公司HR管理基础上架构的跨层级的管理体系，它必须为集团的战略服务。所以在解决上述问题时需要以保证集团战略视角出发。不过无论是哪个问题，都会和集团公司给子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分，才能保证解决方案的有效落地。

　　对于集团企业人力资源问题，解决的思路在于：

　　1、 突破用单体公司的HR管理手法去解决集团面HR问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决HR问题，至少要从如下6个层面来思考：跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；跨地域－激励与约束力度，准度；高速度－人才规划，人才获得，人才入模；内部交易－绩效测评复杂化；产业组合－内部公平多维度；母子冲突－企业文化亚元化；

　　2、 组织结构的职等结构，职业发展通道均应由集团公司统一制定，难点在于各子公司业务领域不同，职位也不同，其职等结构横向均衡难度大。可以考虑解决的方式是首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致

　　3、 不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点，各公司应保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估，外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性。

　　4、 应建立在平衡计分卡基础上的总公司、子公司、部门、个人四级绩效考核指标体系，确保绩效指标的全面性和针对性，而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。其难点在于甄别这些指标所考核工作内容的实际价值，这些指标需要发挥出绩效牵引和压力传递作用，因此一方面需要从战略降解，另一方面需要和职责以及流程配套，这要求与企业内相关人员的高效沟通与协作。

　　5、 应建立基于管理这能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培训体系。这个体系的载体就是管理培训学院。学院最大的问题在于培训效果的评价。而管理素质模型的科学性和可操作性，测评的有效性，以及培训需求调查、培训计划制定、课程研发、教师筛选流程都是培训效果的有效保证手段。

　　第三部分：对企业导入人力资源管控咨询项目的理解

　　1,人力资源咨询项目是一个集团公司层面的人力资源咨询项目.面临的问题，已经不是简单的单体公司的人力资源管理问题，而是需要从集团战略和集团功能搭建出发去满足这种集团运作在人力资源方面之需

　　2,人力资源管理具体模块咨询已经不是重点,是以体系梳理为主,构建一个更宏观的大架构,把之前所做的各个模块更好的统一起来,连成一个大的体系.

　　3,咨询不仅应该满足集团目前人力资源管控之需,而且也应前瞻的搭建一个可扩展,可提升的体系,模块化的子系统之上,还有一个柔性的人力资源管理大体系来进行无缝连接,

　　我们认为，此类咨询项目的目标，一方面是获得可持续竞争优势，支撑新战略规划的实施，帮助集团进一步提高人力资源管控水平，优化人力资源管理政策、实践以及方法、手段

　　华彩认为有了五大问题，直指目前的管理核心。分别是：

　　1、 新的集团战略、组织架构与既有的人力资源管理体系之间的矛盾；

　　2、 点状、片段式人力资源构件创新与体系化、规范化人力资源系统建设之间的矛盾；

　　3、 快速发展急需经营管理人才与企业家资源最为稀缺之间的矛盾；

　　4、 分层授权履责与胜任能力之间的矛盾——职责权限逐级分解下放，但是没有相应的管控手段和能力匹配，缺乏过渡状态和理想状态的系统思考；

　　5、 利益与贡献匹配之间的矛盾——员工的职责、工作能力和努力程度没有通过薪酬收入充分体现出来，个人绩效、部门绩效与组织绩效之间联动性尚不健全，激励约束机制手段方法有待丰富。

　　诚然，要解决上述问题不能就事论事，这些问题都需要系统方案才能有效解决，也就是由华彩为企业搭建一个集团人力资源管控体系来进行解决。

　　体系搭建大体可以分为五步进行：

　　第一步：调研诊断，制定人力资源职能战略

　　第一方面:以母子公司管控为中心视角，对集团公司及下属主要业务板块人类资源现状予以研判；

　　第二方面:对照新的发展战略和组织架构，揭示人力资源方面的瓶颈问题和解决思路；

　　第三方面:制定人力资源职能战略，强化契合性，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

　　就其本质，做体系首先是确保框架的系统性和方向的实效性。要保证方向的时效性，做调研和诊断就必不可少了，调研部分必须要考虑到五个部分的全部需求，一次成型，避免重复劳动。

　　项目小组认为尽量考虑人力资源战略的组成模型进行问卷设计，即招聘、企业文化、组织发展、组织责任体系、薪酬福利等。为后面埋下伏笔。人力资源战略，本质上就是在各个功能模块上的模式框架，是搭建体系的基础。

　　第二步：梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块

　　第一方面:明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击,这是组织保障。

　　第二方面:结合集团人力资源工作实践和以往咨询成果，以战略为导向，加强和完善“求才、选才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力资源机制建设,把人力资源战略导向落实到人力资源管理机制中去，实现人力资源战略到管理制度的系统化落地

　　第三方面:配套管理信息系统的二次开发，以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现母子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门无缝链接。是将优化后的流程固化到信息系统中去，方便实施；

　　这部分，项目小组认为是整个项目的难点和重点。项目成果多，而且是把战略落实部分，电子化要求细节，工作量也比较大。考虑应尽可能在集团现有流程基础上，做必要调整，以降低工作量。

　　第三步：打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件

　　建立健全高中级职业经理人选拔与培养机制，导入人才梯队职业发展管理与继任计划体系，解决关键职位储备不足和断层现象---光有基础管理模块还是不够的，必须加强对于中高级职业经理人选拔与培养，以从根本上解决客户急需的关键人才培养问题。这是通过人才梯队发展管理体系和建立管理学院来实现的。

　　按照规范运作公众公司要求，强化集团委派董监事、委派高管、委派财务人员的管控力度，打造学习型董事会---委派相关人员到子公司，是管理规范化的需要,而派出后怎么进行管理,怎么知道他尽职与否,怎么维护母公司利益,怎么把子公司的难处正确的传递上来就成为必须解决的问题,这方面形成一套办法也会支持集团对外高速的扩张.

　　借鉴最佳管理实践，结合集团未来发展需要，组建内部管理学院。管理学院的建设的难点是课程研发能力的归属。这个能力不是短期内能够培养起来的，更多的还是要看其选择的培养模式，如果采取海尔的模式可能会好些。

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