集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，很多人心存疑问，集团管控有没有一般模型？实际上，经长期的理论和实践发展，集团管控本身已有成熟的一般模型。从逻辑上可归纳如下：

　　战略先行

　　集团管控是在战略清晰的基础上展开的。为什么要把它作为第一步？因为所说的企业集团我们首先必须对它有一个认识，什么叫企业集团7我们以前所说企业集团按照1992国家经贸委研究是紧密层、松散层，核心层。这个划分不科学。现在的企业集团有很多形式，产权形式，有协议形式。这里面还有很多企业有一个误区，一般企业委托我们做咨询的时候说：请帮我们做一个母子公司，母子公司仅仅是一个形式，还有其他方式，我们必须把定位逻辑关系搞清楚。现在国内企业集团一般是这种架构：上面是集团公司，本身是一级法人，也是集团总部。下面是经营实体，不完全一样。它类别是千差万别的。不管它，先探讨管控模式。这个管控模式是这样的：

　　一个集团在多产业、多地域、形成多种公司，多个公司。客观上就要对各个企业有一个明晰的产业政策。假设该企业有4项核心业务，比如有：房地产，金融投资，餐饮，还有一些其他小型投资。其中，餐饮业市场前景很高，但是对于这公司来说，可能感觉其品牌定位比较低房地产业务呢，感觉能力很强，市场很好。这样根据资源，其中包括一个很重要的资源就是管理能力；还有领导风格，这届领导人不喜欢这个产业可能就放弃了，这是有道理的。比如前三名之外产业再强也不要，这是领导风格带来的结果。在做出选择之后，才能按照一个集团管控模式来进行框量。目前，全球有五种管控模式，国内已经出现了四种、第五种还没有出现。国内出现的三种分别是：战略管控型、经营管控型，财务管控型。出现了四种就是战略管控型分了二种：一是战略设计型，一是战略经营型。

　　组织设计

　　不同管控模式带来下面组织设计阶段完全不同，定位也完全不同，这是第一步。第二步，一般是注重组织机构设计，实际上这非常狭隘，这是国内经常出问题层面，这个层面有三个领域设计：法人治理结构设立；总部定位；组织设计。

　　1、法人治理结构设立。现在企业所说建立规范法人结构，建立现代企业制度。很多企业没有搞清楚什么意思。我们注意到，很多国外的企业在中国大陆税收上显示不赢利，没有纳税，为什么？因为在组织上体现出来了。比如煤炭集团下面有煤机制造等等。我们以煤化工为例，煤化工下面有20多家化工企业。我要不要设一个二级集团管理这些20多家企业7因为不可能在一个集团公司完全管理这么多方面。一般国内比较时髦的词是板块。成立一个煤板块管理这些企业，如果这个板块是非法人，我们一般采取事业部制。或者有的成立煤化工分公司，但是你要把它注册成为法人，成立一个某某集团下的化工集团，这就完全不一样了。整个治理机构，运作体系完全不同，只要是法人就是一个纳税主体，要重复纳税。

　　第二个层面，是规范董事会运作。这个问题大家一直搞不清楚，而且现在法律上不是很健全。受制于相关中国传统文化的空缺，三权分立的企业治理、管理架构是学美国的，这在中国不好实现。举一个例子，现在按照要求是这样做的：董事长不许兼总经理；在很多国有企业还有一个党委书记，这下子很麻烦了。所以现在趋势是董事长兼党委书记，这个效果从我调查企业来看非常差。比较好的是董事长兼总经理，但是法律不允许。这是实践中问题。另外现在党委书记很难当，我注意到《中国企业文化评论》杂志很敏锐的抓到这一点，现在国有企业党委书记很难当。我上次和领导座谈，他说：他是董事，他说：我在董事会上发言要负责任，要签字，按照要求代表党委发言，但是这个责任谁负？党委负还是我负？很现实的问题。所以客观上要求我们对整个治理结构要搞清楚，要弄明白，而且把它写出来。我们现在就缺这种法制化的精神把它写进去。到底您在这里面形成什么责任有什么权利写清楚。我们不是很习惯这么做，很多是走过场，但是法律上不允许这么做，到时候会真抓人，后悔来不及。

　　2、总部定位。仁达方略在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出集团管控体系的一整套流程和方法论。集团总部的定位，在不同的管理模式下集团总部的功能定位的侧重点是不一样的。在财务控制型的管理模式中，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80%的员工都在做财务和投资管理方面的工作。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了。

　　3、组织设计。这个很简单，按照基本组织类型设计就可以。纵向可分为两块：一是管理流程，一是责权体系。这两个要在一起做，就变成一个动态的组织。关于管理流程，实际上目前有一些关键部分绝大多数国内企业是缺失的，他们有资金管理流程，有投资管理流程，但是有没有明晰的战略管理流程？恐怕很少有。往往是讨论一下，再请几个专家研究一下，就得出结论，这就是其战略了。这是不行的。这要求将整个集团架构设计清楚，总部管什么，二级公司管什么，有没有投资权，如何行使？有多大投资权，有没有人事权7如何行使？报总部备案还是审批？把这些都规划清楚，最后评价运行得如何。这个要对应到最后，不看广告看疗效。我主张的管理是通过适当的增加管理成本有效地降低交易成本展开的。适当地增加管理成本，大幅度降低交易成本，最后必须体现在业绩中。这是硬性的模式。

　　还有一个非常重要的，就是集团的文化建设。笼罩在这一切架构设计里面的是集团文化，就是全集团要有一个统一的核心价值体系。我们的每一步文化建设举措即是支撑也是约束，企业文化还有很重要一点它和其他不一样，它是无限的--文化力是源源不断的，文化的力量是无穷的。

　　提倡“动态管理”

　　需要说明的是，集团管控一般模型本身仅仅提供了一个选择，企业自身应根据实际情况加以选用；此外这并不是一个机械的模式，而应该在动态中把握。

　　什么是把管理放在动态的环境中。意思是说，组织结构即使设计了，但是明年还要调整。不能因为集团大，调整起来成本大为借口，因为不调可能成本更大。

　　在实践中，往往存在：一是很多企业不愿意按照模型、规规矩矩地构建管理体系，而往往凭经验、感受做事情；二是不愿意承认科学的规律性，不承认科学。虽看到了但是不愿意听，不愿意适应这个规律，老想获得灵丹妙药，获得一个方法一下子就把企业管理好了。这是没有道理的，客观上需要一个有效的逐渐积累过程。

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