集团管控问题日渐成为了管理热点，这是企业界和管理界走向成熟的必然结果，身为一名管理老兵，我颇感欣慰。在此，我想就集团管控的几个重点问题再作进一步阐述。

　　一方面，集团管理有内在的规律，要按照集团化管理的方式来做。现在很多企业不是按照这种方式，比如一个企业投资形成企业集团，但还是按照原来管生产的方式去管集团。很多资源型企业老总对生产线特别熟，什么资本运营、战略方向，他也不想了解。民营企业也存在这种问题，因为它基本上自主投资形成的，他的控制欲非常强，这不是坏事，但关键是能不能控制过来。这就需要一种体系，把人、财、物都放到体系中来管。

　　第二，我们提出了一个模型，核心是责权体系。很多企业抓不住本质，做到一定程度就把人权、财权收上来，认为这是管控清楚了。实际上绝对地收不一定就是管控，而是讲一个合理的集、分权。很多企业把管控当成一个绩效管理、全面预算，这些都是辅助手段。集团管控到底是怎么回事呢？

　　集团管控的核心既不是管，也不是控，学术上称为“集团价值能力创造最大化”，它是一种能力体系，投入最小的成本，创造最大的价值。

　　这个体系怎么构成呢？仁达方略认为，在集团战略清晰的基础上，集团管控的核心有四个层次，第一是集团的组织模式选择。第二是集团组织结构设计。第三是责权体系和业务流程展开。第四是集团业绩评价体系。

　　例如，集团的组织结构设计要分三个阶段展开，第一，要做好集团的法人治理，第二，做好集团的总部功能定位，第三，进行组织结构的设置。总体上是是把集团的战略思想、组织模式选择、法人治理和总部的功能定位统一落实到组织结构设计方案之中，它是最终的结果，是一个集成。

　　而责权体系就是指总部和下属单位的权利义务划分。具体而言，是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动（如战略规划、经营计划和预算管理等）中参与者的责任和权力的界定、划分所形成的管理体系。

　　责权体系的形成实际上就是让集团企业从头到脚梳理一下自己的管理体系，符不符合集团管理的思维，然后把管理体系一步一步构建起来，这一步要花很多的功夫，也涉及到一些利益调整。体系构建起来之后，要逐步地运行和完善他。

　　这种体系至少可以保证几点，第一，对大型企业集团来说，首先要避免投资失误。投资方向要准确，整个投资控制、流程控制要严谨。第二，企业可以通过这个体系逐步地把一些权限合理地授予或者分配给下面的产业集团或者事业部，让他自主发展，这样企业集团才能够做大。现在比较活跃的、近两年进入500强的垄断行业的企业，都是改革开放比较早的、外经贸口的，如五矿、粮油、华润、中化，为什么呢？因为他们最早引入了管控体系，消化吸收了。他们是按照市场的手段，按照管理的规律在运行。

　　如今，业界非常关注国外的强势总部模式。对于这个问题，我个人认为这种强势总部是有条件的。比如，国外企业的战略管理比我们要超前，布局比较合理。第二，他们的组织体系比我们先进，比如他们的混合事业部模式，都运营几十年了，我们才运营十几年，相差很远。另外就是他们的职业经理人制度，我们没有这样的人，都是摸着石头过河。

　　因此，国外公司的经验我们可以借鉴，但是不能照搬。我们管理上学习国外的，最后就是死路一条，这个是已经被时间证明了的。

　　我们所说的强势总部，有几个权力绝对不能放，一定要保留在集团总部，一是干部任免权，第二就是投资决策权。很多集团是把投资管理权留在总部，失去了投资决策权，所以就很容易被下面给“绑架”了。比如三九集团，“九管六放”，其中放下去的就有干部任免权、投资决策权。

　　民营企业中，这部分权力就天然地存在集团手中，因此主要就指国有企业需要加强。

　　最后，顺带谈谈现在很多集团进行的多元化投资问题，多元化投资是否面临着战略协同问题？这需要注意三个方面：

　　第一点，如何实现真正的战略协同，使各项业务统一到一个有机的整体里。

　　第二点，各个板块能不能贯彻统一的战略。如何实现这样的战略协同就需要一些手段，除了软性的管理，还要有一些硬性的手段，比如信息化。

　　第三点，集团本部如何对下属企业进行有效地授权，也就是说集分权体系如何产生。

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