集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，获得持续高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去子公司的控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。为有效解决这些问题，北京任达方略管理咨询有限公司的董事长王吉鹏先生提出了“集团管控”这个概念。那么，什么是集团管控，其目的是什么？集团管控的效果如何？我国石油和化工企业应该如何选择合理的管控模式？带着这些问题记者采访了王吉鹏先生。

    记者：为什么提出“集团管控”这个概念呢？它的含义是什么呢？

    王吉鹏：为什么提出这个词呢？这些年来我一直在做管理研究，现在的很多地区，包括行业，大集团越来越多。集团越做越大，客观上需要有新的理论来支撑，另一个方面，我们的理论指导也有些滞后，不能体现现在这个大型企业管理集团的管理实践。“集团管控”理论核心的就是从外延式的扩张变成内涵式的增长。它又不仅仅是管理与控制，而是包含一个体系化的工程。我们以前提到的管理本身是一种生产力，是跟经营一样可以创造价值的，它的核心就是这个。

    记者：集团管控都有几种模式？

    王吉鹏：按照集团集权程度的不同，将集团管控划分为3种经典的模式：

    财务控制型。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”，只将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。

    战略控制型。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

    运营控制型。采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。GE公司在1984年以前采用的就是总部进行集权管理这种管控模式，各事业部都由总部制定，下属单位则只负责保障实施。导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员，并成就了GE的今天。

    实行战略管控型的集团，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。实行财务管控型的集团，总部对子公司主要是通过财务指标进行要求，从利润等方面考核子公司。实行运营管控型的集团，总部对子公司的控制比较严，子公司很大程度上相当于是总部的一个事业部门，完成总部的某种职能。

    记者：你能描述一下“集团管控”究竟是怎样一个治理结构吗？

    王吉鹏：集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，它又非常严密的逻辑关系的。要想实现对集团公司的管理和控制，必须进行“两个设计”。一是组织模式设计，即：集团到底应选择战略管控型／财务管控型／运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着管理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对管理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。他接着指出，要完成这些任务，需要按以下步骤来操作：首先要选择组织模式；其次进行组织结构设计；在上述两个大前提下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心管理流程。必须注意的是，责权体系和核心管理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团管理的价值创造、效率提升。对于市场失灵的部分，集团不得不通过层阶制的形式将某些环节纳入集团内部统一管理，但这不是控制的借口。任何一个公司治理下追求的目标大概都只有一个，即追求利润。集团管控也是这样，至少需要管理收益大于管理成本。无论是财务管控型、战略规划型、还是操作控制型，管理主体都是要付出成本的，所以集团管理主体（总部）如果作为一个价值创造载体，那么，它通过对下属成员企业的管理创造出１＋１＞２的收益，且这种收益大于已付出的管理成本，那么，这种管控模式、管理体系就是合理的。

    记者：我国石油和化工行业处于怎样一个状态？化工企业集团应该选择什么样的管控模式？

    王吉鹏：目前我国石油化工行业处于发展的成熟期，但是与世界石化企业相比，中国石化企业规模小，很多未达到规模经济，整体的竞争力较差；规范的现代企业制度还没有建立起来，企业自组织能力薄弱；研发投入小，高端人才缺乏；经营主要是在国内，产品一般通过间接方式进入国际市场，难以迅速掌握国际市场信息。对于整个行业来说，上游竞争过度，下游竞争不足；石油需求日增，对外依赖程度加深，却不能对世界市场波动做出快速反映。

    目前，良好的国内经济形势、民营企业的快速发展、产品结构调整加快、原油保持在高价位运行、国家宏观调控能力加强等依然存在，化工行业仍然保持快速发展的势头。弱势：主要表现在一是企业仍以粗放型为主，缺乏世界级的化工项目；二是供过于求的局面尚未转变；三是我国化工行业普遍竞争力较弱，国外化工企业对我过得化工行业冲击太大。

    目前车用化工产品需求增势不减，电子、纺织、建筑、油田开采等众多化工相关领域，仍将保持稳步发展，对化工产品特别是特种和专用化学品的需求将更加迫切。同时，威胁主要表现在一是关税降低加剧市场竞争；二是国际贸易壁垒将越来越多；三是环保方面对化工企业的压力越来越大；四是能源供应形势越来越严峻，运费日益加剧。我国化学矿资源总量虽然较大，但贫矿多、富矿少，难采矿多、易采矿少，资源分布远离下游加工企业，受交通的制约性强。加之整个行业技术装备落后、生产效率低，长期以来经济效益差，对投资缺乏吸引力。

    石油化工行业受国家政策以及世界市场价格波动的影响很大。由于大多数石油化工行业属于国有企业或者国有控股企业，受本身体制约束很大，也为发展带来了阻力。石油化工企业应以产权改革为切入点对石油企业进行股份公司制改造；改善企业内部治理结构；创造公平竞争环境，提高市场竞争强度。在此基础上，企业可以根据市场变化，调整企业间的相互关系，通过企业资产全部或部分交换、转让、转移，即通过企业自身的规模调整，或企业间的合并、兼并、破产、参股、控股等形式，实现规模经济，通过企业内部的业务重组和组织形式及管理模式的改造，使产业内的企业组织结构不断调整，带动资源的重组与优化配置。与其他行业一样，石油和化工行业的集团管控问题集中体现在以下几个方面：集团总部对子公司的集权、放权问题，集团总部与子公司的利益分配问题，集团管理的内部资源整合问题，集团总部对子公司的激励问题，集团规模的持续增长问题，集团总部的角色职能定位问题，集团公司的大企业病问题。因此，石油和化工企业集团应该根据不同的情况，选择不同的集团管控模式，没有一定之规。

    记者：您的这个理论在实践中是否得到过验证？

    王吉鹏：在仁达所做的咨询中不乏成功的案例。

    比如我国中部某煤化工企业为国内大型企业集团之一，资产190多亿，涉足煤炭、煤机制造、煤化工、房地产、港运等行业，分、子（控股）公司达23家，在职员工3万余人。作为国资委直属企业，经过近50年的发展，为国家做出了卓越贡献，但随着集团成立以来，所属企业不断增多，行业涉足渐广，在管理控制方面出现了难以解决的问题，资源运用不很合理，部分控股公司管理失控，难以起到集团企业的应有的作用。

    仁达方略通过调研诊断，为集团公司提交详尽的《管理咨询诊断报告》，获得客户的高度认同，在此基础上为客户完成了包含《子分公司管理办法》在内的二十几份文件的《集团管理控制》咨询报告。明确了集团公司定位，理顺了集团总部与各个分子公司关系，在管理控制方面获得了立竿见影的效果，为了整个集团的快速发展奠定了坚实基础。

    又比如西南某大型化工企业，始建于70年代初，到目前，已从单一的氮肥生产型企业发展成为以化肥为主业、兼有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工五大产业，共有总资产200亿元，净资产90亿元，年销售收入超100亿元，年利税额达18亿元。已经形成跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型综合性企业集团。关键问题在于该公司团是由众多的二、三级公司组成，没有在集团的层面上经过必要的功能整合和业务整合；总部与分公司权责界定不清，特别是子公司对外投资权限，缺乏明确的制度规定和程序；团整体合力缺乏清晰严谨的战略规划程序与战略实施手段，集团决策与议事规则虽然已形成一些制度，但不够细化，缺乏良好的操作性，同时对资金的良好使用缺少有效的监督，集团对分子公司的管理更多的是体现在机关行政管理方面，较少进行服务（税务、法律、人力资源规划等）方面的工作；缺乏系统的以战略为导向的集团业绩管理体系和科学的流程，难以科学评定分子公司的经营业绩；对总部的发展战略目标， 需要在集团总部层面系统地培养一大批专业管理人才，目前的组织结构缺乏此能力和职能， 也缺乏持续培养专业管理人员的手段和措施等。

    仁达方略依据承担战略各实施主体的特征，以及实施程度（或阶段）的差异，对该公司组织管理模式进行系统诊断和评估，为客户提供详细的诊断报告，并根据客户现存的问题提出了以战略导向为主的集团管理控制模式，从集团组织模式选择、总部及下属业务单元功能定位和组织结构设计、责权体系和关键管理流程设计、业绩评价体系四大关键方面为客户提供了科学、系统的解决方案。使该集团内部资源获得了有效整合和优化配置，并系统提升了集团整体运行效率和经营效益，真正提升了集团的竞争实力，使整个企业集团走上了既稳又快的持续健康发展之路。

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