一、企业家的困惑

    许多民营企业家在企业做大的过程中常常面临这样的困惑：随着企业规模的扩大，集团化管理的推行，放心不下的事情越来越多。面临这种状况，企业家们不管不行，而管起来又感觉力不从心，整个企业不在自己的掌控之中。这种状况让企业家们劳心劳力，欲罢不能，在某种程度上也是影响他们把企业做大的原因。

    二、集团管控模式简介

    其实，解决这种问题的方式已经比较成熟，通过建立相对集权的集团管控体系，这些问题可以迎刃而解。

    目前，比较常见的集团管控模式有：金融控制型、战略控制型、资源控制型、管理控制型等。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度等不同而各有特点。

    金融控制型。该管控模式的特点是财务控制严格，结构松散，业务单元间不要求协同效应。集团的主要职能是财务监控和业务研究，子公司采用正规的财务报告向集团报告，集团给各子公司设定最低业绩指标，对不达标企业可以放弃；集团的能力主要体现在金融、财务及产业并购和法律职能等方面，集团要求其员工具有尽全力达成交易的企业家精神，每个人都是在为自己工作。

    战略控制型。集团的核心职能主要是战略管理和知识管理，通过讨论会形成决策意见，通过计划对子公司施加影响力。集团的主要职能有人力资源开发、品牌开发、专利或技能交换；集团主要管理子公司间的协同效应，强化战略实施对子公司进行干预；集团的主要能力体现在引导能力、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力；集团核心理念是我们可以互相学习，我们可以互相帮助。

    资源控制型。该模式的特点是中度管理控制力度，通过正规的流程、规划和监控对子公司施加影响，集团定位为最新的知识或服务中心；集团通过不断与外部服务进行比较，求得改进，强调对子公司强制使用统一的服务或资源，在资源提供领域有最新的技能；其倡导的核心理念是：无论我们在哪儿工作，我们属于同一家公司，我们相信总部会提供最好的资源支持。

    管理控制型。该模式通过目标设定和评估机制对子公司统一管理，是一种比较集权的管控模式，其中关键岗位（如子公司董事，财务经理等）采取集团派出人员监管的方式；集团的主要职能是财务与人力的管控，并通过经营目标不断地对各子公司进行干预；集团总部自身能够在核心领域或业务单元出色地管理任何业务。

    三、如何实现相对集权的管控

    我们知道，管理控制型的集团管控模式是相对集权的，但是这种集权的管控是如何实现的呢？

    先看看管理控制型集团管控的管控原理。管理控制型的集团管控模式是集团公司通过组织保障系统、静态管控系统和动态管控系统三驾马车相结合的方式实现对子公司的管控。组织保障系统通过设立总部职能机构，明晰总部高层、综合职能部门及子公司委派人员相应职责来实现；静态管控系统主要是指集团对子公司的人事控制、财务控制、权限控制、信息控制等四个方面的静态管理；动态管控系统则以集团战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现对子公司的过程与结果的控制。

    管理控制型管控体系的建立主要有以下步骤：

    （一）设立决策机构。通常设立集团总裁办公会作为集团的最高权力机构，办公会下设战略管理委员会、投资管理委员会、预算管理委员会、薪酬与考核委员会等咨询委员会，作为公司决策的支持机构。各委员会分别就各自分管的重大议题定期讨论，最终由总裁形成决策意见。委员会成员主要由集团公司总裁、董事会成员、公司高管、子公司总经理、集团部门经理等组成，根据需要有时可考虑其他人员进入委员会。

    （二）设立管理监督和考核的职能部门。主要依据战略计划、财务、人力资源三条线来设置集团的职能部门及子公司归口管理部门。集团核心职能部门有战略发展部、财务部、人力资源部、总裁办、审计监察等相关职能部门。

    1、总裁办主要负责组织相关决策议题的会议，决策意见的发布与沟通等。

    2、战略发展部的主要职能包括拟定集团公司整体发展战略并根据战略分解拟定子公司的年度经营计划和经营目标；负责对企业计划和预算完成情况进行分析，并进行考核。

    3、财务部的主要职能包括负责组织制定集团年度预算；负责对子公司的计划和预算完成情况进行监控和分析；负责建立集团统一的核算体系和资金管理体系；负责外派财务负责人的业务管理等。

    4、人力资源部主要负责集团及子公司高管层以上的人员配置、培训、薪酬、考核与激励。

    5、审计监察部的主要负责对子公司主要负责人经济责任和内控制度进行审计评价等。

    （三）管控制度与流程建设。管控的组织保障系统设定完成后，其静态控制系统与动态控制系统分别通过制度与流程建设来实现。

    主要制度有：《集团公司母子公司管理办法》、《集团公司战略管理办法》、《集团公司年度经营计划管理办法》、《集团公司财务预算管理实施办法》、《子公司高层管理人员激励约束管理办法》、《集团有限公司内部审计暂行规定》等等基本管控制度。根据需要，可增加其它管理办法。

    主要流程有：战略规划制定流程、年度经营计划制定及执行流程、年度预算编制及审批流程、子公司业绩指标考核体系制定流程、子公司经营层考核管理流程、预算执行及调整流程等。根据需要，可增加其它流程。

    总之，只要通过系统的组织架构和严密的流程建设，做到人、财、物、信息的集中管理，严格控制关键环节，那么整个企业的运营管理基本在掌控之中，而且能做到收放自如。

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