中国企业直面全球化挑战和竞争

　　外国的企业要走进中国，中国的企业业务又延伸到国外，在这样的背景之下,中国政府目前也给我们的企业一个长期的目标，2015年之前，培育出50家大型跨国企业集团，500家中型企业集团、5000家小型跨国企业，争取有50个企业置身于世界五百强。一边是中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，一边则是越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求与国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。

　　IT与管控融合的战略分析

　　企业要走向全球化，面对全球化市场的竞争，需要做大量的改革和创新，包括企业战略、组织等等，如何与管理和IT融合呢？如果你的企业集团要做好全球化管控，需要从几个方面进行思考，第一是组织结构，第二是管控模式，以及流程和执行力的问题，和绩效管理。目前来讲中国的企业集团有时会出现一个误区，把IT、组织模式、绩效评价、流程分开来考虑，结果就是我们做了很好的战略、绩效评价、流程，可是不能落地，不能有效执行，这就是因为离开了IT环境。

　　首先分析一下多元化，今天中国企业走向了多元化的发展历程，但如果管理不聚焦的话，不按照板块管理就会出问题。关键是如何进行足够结构的设计。组织架构建好后，再赋予管理组织架构不同的内容，财务中心、综合服务部等等，把职能都归属到某一个中心去，把责权利划分好。在信息化环境下按照立体的框架也可以运用。

　　共享服务概念不仅可以帮助企业了解各分支机构信息的真实性，还能时时处理帐目处理、应收、报税等等业务，根据需要，还可以单独构建IT服务中心，人力资源、财务共享服务中心，由共享服务中心为不同的分子公司服务，用友NC软件也支撑了这样一种模式的应用，同时它还采用了一种集中管理模式支持组织变革，可以根据不同企业的管理组织架构的设计，切入到信息系统中去。从管理与控制的视角配置IT资源，实现数据集中，支持企业集团全球化管控。

　　怎么样思考我的“权”，是集权还是分权？

　　中国的企业集团通常的管控模式有以下几种：财务管控型、战略管控型、运营管控型。财务管控型是最分权的，只要求投资回报率。战略管控型则适用于多元化经营的集团，对企业的战略方向进行把握和管控，不太集权。运营管控型是管理的过程需要我知晓，管控参与程度最高。

　　要有信息的知情权，具体管控松紧可以根据管理者的要求来定，但是要有知情权，这就要求我们的信息系统去思考。怎么样把信息系统建立起来，然后进行集权和分权的管控。

　　在信息化环境下，管控模式是完全集权还是集权和分权之间的一个平衡问题，控制度需要有IT支撑，集中管理模式的建立可以分三种，国外常用的实时集中管理模式并不适用，在国内可以改为定期集中、混合集中。实时集中就是要求分子公司的数据信息都要放在总部。定期集中是把数据集中在某个板块上，然后再定期传到总部，让投资者有知情权。

　　战略执行与能否对前端业务管控密切相关

　　如果企业集团不能对前端业务做管控，扩张战略就办法执行。这时需要利用信息系统把供应链的管理放在IT环境下，让集团总部能够知晓前端的业务，共享公共信息。

　　要使战略有效执行，同样必须有IT的集成环境，让所有分支机构能够在共同的平台上共享信息，集团通过共享平台，让每一个分支机构或者板块按照集团战略有效执行，如此才能保证战略的有效执行。

　　绩效管理的前提还是共享信息。在共享信息的环境下，才能根据市场份额、客户收益、客户价值、客户满意度等内容，计算目标利润，以及能否吸引新客户。然后还要了解产品价值，要体现出独特性、功能性、质量、价格、时间，这样才能反映出不同部门为我们创造价值过程中自身的绩效如何。形象、员工学习和创新的能力，这一系列的评价指标都和我们的集成环境有关，如果没有信息系统的平台，指标再好你也很难获得数据。真正进行有效评价。通过IT视角，来确定我们的组织、战略、管控模式。

　　最后就是信息系统的建立，制订制度、战略流程，目前我们国家的信息系统的建立比国外发达国家起步要晚，历程要短，但是我们中国人非常聪明，只要脚踏实地，就会创造一个新的蓝海。在整个的信息化的系统的建立过程中，还需注重标准化、集成化，以及支撑全球扩张的问题，做到实时掌控，一旦失控，就很难再发展了。

　　IT对集团管控策略构建的思考

　　管控过程中可能遇到的问题，设计组织架构的时候，要考虑这种IT系统能不能支撑企业的组织架构、管控模式、战略执行，以及绩效评价。问题的关键就是创新要素。

　　创新要素最重要的是人，其次是制度、流程。人是最重要的，有这个人利用信息技术进行管理创新，规范流程制度，树立横向价值链，或横向管理流程，管理流程从企业组织、制度、运营，包括采购、生产、销售，还有纵向，可能上面有总部，下面有二级、三级甚至多级子公司，不能从法人角度去理解企业，而是同管理组织架构梳理。此外，我们还要让企业的供应商延伸，让银行延伸，这个思路都和这个人的管理创新意识有关，在这个基础之上才能不停地建立管控模式。

　　抓住这3个创新要素，你才会知道怎么做管理模式的创新。最后构建出企业全面的管理信息系统。这个系统首先要有数据仓库的支撑，在这个基础上把财务、生产制造等等有机融合，在运营层面做到信息的共享和支撑，大家今天可以看到，我们到底应不应该去削减分支机构，让我们的价值创造最大化，等等这样的问题需要我们去做各种各样的决策。这样你这个信息系统才能建得比较完善，才能真正把技术变成支持企业战略实现的重要保障，所以光有信息系统是没有意义的，这个意义在于你和管理的融合。
 

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