集成还是集中？可能很多读者并没有遇到这个问题，或者认为这并不至于作为一个问题拿出来讨论。但是，我想说的是，如果你是在一个企业或其它组织里负责信息化工作，你现在看到有人提出这个问题，就是一件值得庆幸的事。如果有一天，当你面临信息化决策，你要做的选择题里有这两个选项，那么我要祝贺你。

    1998年前后双汇集团进行ERP选型时，项目组的成员们就没有这么幸运，因为当时他们做的选择题不是这样的。

    那时，双汇集团内的信息系统以部门级应用为主。各部门、子公司各自负责自己单位的信息系统选型、建设和维护。总的系统种类达十余种，所用的数据库除了Oracle以外，别的全有。到处都是信息孤岛，业务流程支离破碎。

    信息化的任务很明确，首先就是要消除信息孤岛，实现集团公司层面的统一管理和业务流程的贯通。于是，集团成立了信息化领导小组，立项进行集团级ERP系统招标。当时国内有点名气的管理软件供应商都来了。经过几轮之后，留下最优秀的几家。这时，几家公司给出的技术方案有两种：

    1、分布式数据库技术路线

    即在子公司层面，把所有应用系统都更换成统一的一种ERP系统，然后采用分布式数据库技术，通过数据库同步的方式把数据收集到中心数据库，再在中心数据库上补充进行集团层面的有关应用开发；

    2、“准SOA”技术路线

    即保留原有的主要应用系统，对这些不同种类的系统进行功能封装，另外补充建立新的应用系统，在集团总部建立一个数据仓库，采用有关中间件进行数据集成和应用集成。

    在1998年的中国，这两条技术路线是绝对先进而主流的路线，它们代表了当时系统集成技术的最高水平。提出并能保证为双汇成功实施这两种技术方案的厂商，其技术实力非同小可。

    看起来并不难做出选择。出于比较稳健的考虑，双汇项目组选择了第一条路线，并选择了国内一家著名ERP厂商负责实施。

    项目启动一年多以后，当时公司级ERP系统刚刚在少数工厂实施，且应用模块尚未完全上线。这时项目组即发现有点不妙。首先是数据库同步不够稳定，中心数据库的数据完整性不能得到完全保证。更大的问题是在投资方面。由于1998到2000 年双汇集团扩张得特别快，异地工厂一下子增加了十几个，分销网络也迅速铺遍全国100多个城市，另外还成立了商业公司，开了很多连锁店。项目组不得不重新估算IT系统投资。不算不知道，一算吓一跳：按集团2000年初的规模，需要在全国建立三十个子站点，仅这些子站点及总部数据中心的机房设施、服务器软硬件、网络设备等购置费就要超过5000万元，如果再增加1000个连锁店和10个配送中心，就需要再追加约1.6亿元。而系统运行维护每年所需人员工资、服务费、通信费、房屋占用及能源动力消耗合计将超过3000万元。

    这是一笔惊人的开销，远远超出1998年项目启动之初所做的预算。而集团公司仍在继续快速扩张，IT投资还会无休止地膨胀下去。

    而且投资只是一方面。系统在运行速度、数据同步的可靠性和效率、程序更新的效率等方面均存在潜在的风险。举个简单的例子，如果对库存管理功能做一处修改，全国有1000多个库房，每个终端的应用程序就都要更新一遍，这是一件很困难的事。

    2000年夏天我回国接手双汇集团的信息化时，紧急中止了项目的继续进行。

    我奇怪为什么没有厂家提出基于互联网的大集中技术方案，这种系统当时在国外已经流行起来并且已经有不少成功案例。后来我跑遍大江南北考察国内管理软件，发现原因一是当时互联网的接入条件比较差；二是国内软件厂商尚未掌握先进的开发技术，而国外厂商如Oracle的产品在中国互联网条件下跑不起来；三，也是最关键的，就是观念，无论IT圈还是用户圈，只要是做信息化，大家的脑子里就只有 “系统集成”，没有别的。

    面对双汇的信息化困境，我把问题进行了重新定位，即从“如何集成”改变为 “集成还是集中”。经过和项目组共同研究讨论，我们最终坚定地选择了实时大集中技术路线。后来的事实证明我们的选择是完全正确的。

    被滥用的集成

    “系统集成”是一个从诞生时起就闪耀着高技术光芒，直到现在让很多人一看到仍肃然起敬的名词。它差不多在信息化领域大行其道了二十年。二十多年来，多少IT公司披挂着系统集成这身光鲜迷人的行头，挥动着镀金的宝剑，在信息化舞台上显尽风骚。也许是察觉到了观众们的审美疲劳，也许是因为舞者实在累得跳不动了（因为这身行头实在不轻），最近它的创造者推出了升级版——SOA。尽管目前还只是完成了概念设计和推出了一部分面料，完整的套装尚未出炉，但是已经能够看到设计者赋予了它更多的高技术色彩，除了比上一代产品轻便外，穿上它的人看起来会更加光怪陆离和神秘莫测一些。

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