集团企业管理现状
    为了获得规模效益，降低交易成本，共享关键资源，分散投资风险，提高竞争能力。在国家的大力倡导和市场经济发展的推动下，我国的集团企业蓬勃发展。但是由于我国集团企业的发展还很年轻，缺乏成熟的管理经验，加上企业的生存环境：如国家政策、法律法规、市场环境、资本市场、产业格局等因素影响，我们还很难照搬照抄国外成功经验。所以中国集团企业管理存在诸多问题。中国集团企业产生的背景有三类，产生背景不同，存在的管理问题也不相同：
    1． 由原来国家工业部，省市工业局改制而来的集团企业。如由原来机械部改制的中机集团，航空工业部改制的航空科技集团等；北京市机械局改制的北京京城机电控股有限责任公司等。这类企业从政府管理企业转变成代表出资人按照经营实体、集团公司模式去运行。有一段较长的路要走。相当数量的企业存在着战略规划不到位，战略规划与生产运营脱节，可操作性和可实现性差；法人治理结构不完善、不健全、所有者缺位；组织结构不能支持战略，母子公司及各层级之间职责权限不清；集团资源没有得到有效的利用和优化；集团不能为成员企业创造价值，集体空壳化现象严重等问题。
    2． 国家级大型企业集团的核心的产业集团。如一汽，二汽，上汽，宝钢、鞍钢等。这类企业的上述问题表现或多或少仍然存在，但并不突出。但是它们都是业务相关性很强的企业，如何加强供应链的管理实现上下产业链协同制造，优化物流、资金流、信息流的管理，建立行之有效的绩效考核机制，仍然有很大的空间。
    3．在市场经济的锤炼中成长起来的企业集团。这类企业产权关系清晰，治理结构比较合理，资源利用比较合理。这类企业的差异较大，有的做得很成功，如海尔，海信，蒙牛等。但是仍然有一部分民营企业集团存在着战略缺乏前瞻性，产业无关多元化；缺乏完善的法人治理结构，出资人、决策人、经理人高度统一，缺乏民主决策机制，决策风险大；组织稳定性差；管理缺乏制度化、规范化、科学化，随意性比较大。 
    集团企业信息化现状
    中国集团企业信息化有少部分企业是做得好的。如中石油、中石化他们投入巨资，将集团企业信息化作为重大的战略决策来抓，通过管理咨询，优化管理模式，业务流程，组织机构和核算体系。从石油勘探、采油、物流配送、加油站、加油卡整个供应链的管理，从而提高应变能力和市场竞争能力，为企业获得了巨大的经济效益。
    中石油成功的经验是：信息化建设一直遵循“统一、成熟、兼容、实用、高效”的十字方针；坚持“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”六统一的原则，按照总体规划稳步推进；实施“一个全面、三个集中”的财务管理体制，即实施全面预算管理，同时推进资金集中管理、债务集中管理、会计集中核算，基本实现了财务工作的规范化、制度化和程序化。
    但是必须看到，大部分中国集团企业的信息化还处于较低水平，主要表现在：
    1．没有从战略高度，从信息化与工业化的融合，用信息技术改造传统产业，实现跨越式发展的高度来认识信息化的重要性。
    2．没有将信息化与企业改制、改革相结合。在集团企业与成员企业之间管控模式，责权体系，管理模式，业务流程，考核和核算体系方面没有突破原有的模式。
    3．集团信息化缺乏统一规划，各行其是，个别企业信息化可能做得不错，但集团不能分享成员企业的信息，集团与成员企业之间没有共同的网络，信息交换还处在公文、报表，电子表格的时代。
    4．对于单一产业，业务关联性很高的集团企业，在协同设计，协同制造，供应链的管理，产供销人财物资源优化方面还有较大差距。
    5．全面预算，绩效管理和先进集团企业相比较仍有较大差距。
    集团企业信息化任重道远！
   
 

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