提起协同的概念，对于制造行业的CIO来说并不陌生。自2000年初协同业务被Gartner提出后，就一直成为企业与IT业关注的焦点。现在，随着IT技术的发展，协同技术运用得成熟与否，直接影响着企业运营的好坏。 
        问题 PROBLEM　
 
　　“几百家供应商，这个月内不同日期、不同类型的零部件，不同的供应商各自的账目结算都需要在月底全部弄清楚。任务量十分繁重，我们经常会被这些单据搞得头晕眼花。”重庆长安铃木的财务人员抱怨道。对此，长安铃木的IT部门科长董斌给我们介绍道，在没有应用协同供应链之前，生产中经常因为零部件的供应不及时或者供应信息错误而发生生产问题。

　　过去，长安铃木所有的订单都是纸质的，同样的订单用不同的颜色分成好几份。生产规划处每天根据生产计划把新的订单内容打印出来。在公司内专门给供应商建立信箱，生产规划处的专员会每天把新的订单放到相关的供应商信箱内。每次供应商供货完成后，都会去信箱查看是否有新的订单。在长安铃木内部，整个的零部件供应渠道都是通过传统信箱完成的。不仅长安铃木，而且企业和供应商双方月底都会有一大堆的订单需核实。

　　“由于信息总是通过信箱发布给供应商，供应商只有在每次供货以后才能得到订单的情况，才能够组织生产。一切生产情况都是滞后的，信息发布不及时，信息的有效性、及时性、透明度就会大大降低。”董斌这样讲道。例如，因为生产信息发布不及时，供应商经常会多生产零部件，为了接到订单后可以在规定的时间内送货。一方面，供应商增加了自己的库存；另一方面，多生产的零部件也给供应商带来了一定的风险。“企业的生产计划经常处于变动之中，计划一经调整，就意味着所有的供应商的零部件都要调整，过去经常用电话、电邮、传真通知供应商，费时、费力。”董斌介绍道。由于信息不及时，给供应商造成了很大的损失，很多情况下，供应商为企业承担了很多风险。

　　不仅供应商经常抱怨，长安铃木的生产部门也是有一堆的怨言。生产部门缺货不能及时得到供应，已经供应的零部件，信息又不能及时反馈给生产部门,经常造成重复下单。

　　每个月的月末，财务人员要应对堆积如山的单据。不同日期、不同的供应商、不同的零部件，每一笔单据双方都要核实，进行结算。这实在是一件令人头痛的问题。

　　面对此问题的又何止长安铃木一家汽车制造商。安徽江淮汽车也面临同样的问题。据安徽江淮汽车信息技术部科长李世杭回忆，过去生产规划处的人员经常会向IT部门抱怨，希望能够利用IT技术来解决产品供应链的问题。虽然生产早就计划好了，需要什么零部件、几时需要、由谁来供应，但是在实际的过程中，经常会发生货送到了，并没有及时反馈给生产部门，造成重复订单。这给供应商造成了损失，由于信息缺乏及时性，这边生产计划改变了，而供应商不能在第一时间内得到信息，造成重复生产。有时产品型号一改变，整个生产的零部件都不能用，给供应商带来很大的损失。双方也经常为此发生争执，相互扯皮。

　　“信息不透明给我们带来的问题远不止这些。供应商是否能够按时供货，如何提高验货的速度？” 李世杭说道，“选择哪家供应商以前都是由少数人员来决定的，但实际上该家供应商的产品质量是否能够满足我们的需求，这些信息只掌握在少数人手中。这期间会不会有利益上的黑匣子，上级领导也有很多顾虑。”面对众多的供应商，涉及到上千种零部件，这其中吃回扣的现象也是不可避免的。
 
   　解决 SOLUTION　

　　在整个供应链中最大的问题在于信息的及时性、准确性。重庆长安铃木决定建立一个协同的供应链，增强同供应商的互动，确保信息及时有效的传递。

　　为此重庆长安铃木的信息技术部门专门建立了一个Web形式的协同供应链。供应商只需登录到页面中，就可以查询到所有相关的信息。此系统自2003年起就已经覆盖到了所有的供应商。该系统包括了具体的供货时间、供货种类、数量、验收情况、结算日期等详细信息。同时，供应商还可以在网上接收订单，长安铃木的生产部门每天会把需要的订单及时发布在网上，供货商自动在网上接单，并经过确认反馈给生产部门。当供应商根据订单按期交货以后，长安铃木又会在网上更新信息同时还会把订单的情况反馈给生产部门进行确认。整个的生产计划、供货、验货、确认都是在网上进行的，从而有效地确保了信息的实时传递。

　　长安铃木不仅建立了协同供应链，而且还把这些供应商的信息与企业自身的ERP系统进行了整合。ERP系统每天会把生产需求的信息自动发布在网站上，供应商及时可以了解到生产过程中的变动情况，以及最新的订单情况。当供应商把货按时交到指定的车间，验货后，相关人员则会把收货情况反馈到ERP系统。

　　所有供货信息都是公布在网上，信息透明度大大增强。生产部门对于零部件的供应情况也可以做到心中有数，生产计划一经调整，零部件的供货情况一有变动，供应商也可以随时了解信息。由于与ERP系统中的财务模块进行了整合，在月底结算的时候，财务人员可以通过ERP的财务系统直接在网上结算费用。不仅结算速度大大提高，准确性也有了保障，财务人员再也不会因为月底一大堆的单据结算而头痛了。

 
     重庆长安铃木的协同供应链覆盖到整个产品的中长期计划以及每天的短期计划。长安铃木在全国有几百家供应商，以一个月的需求来组织生产计划。每个月会发布中长期计划，短期的计划是每天。短期的物料供应每天都会有变动，弹性很大，供应商需要及时在网上参考信息。整个生产有严密的计划，供应商按照计划严格执行供货。“凡是在网上发布的订单经过确认的，由于长安铃木的生产计划变动，给供应商造成的损失，完全根据合同由长安铃木做出赔偿。这样一来，供应商的利益就有了保障。”董斌自信地讲道。

　　长安铃木不仅将协同应用到供应链当中，还把这种理念引入到自己的经销商管理系统（DMS）里面。全国长安铃木的经销商都会纳入到这个协同业务系统里，长安铃木会对不同地区的不同级别的经销商有一个资信额度的审核。在整个销售环节中，长安铃木扮演了供应商的角色。据董斌科长介绍，经销商向长安铃木提货时，长安铃木首先会在该系统中查询此经销商是否有拖欠款问题。如果没有，在授信额度范围内根据经销商提出的数量发货。长安铃木自己把DMS系统和ERP系统做了无缝整合。这样一来，经销商的提货信息直接进入ERP系统，形成销售订单。

　　与董斌是同行的李世杭对其所在的安徽江淮汽车进行供应链系统改造。为此，李世杭科长带领相关的技术人员建立了Web式的协同供应链系统，并且和自己的ERP系统进行了整合，使信息在内部共享。李世航讲道：“虽然ERP也有采购模块，但是整个ERP系统庞大，操作起来比较繁琐。有些内容并不适合自己的企业。而且ERP的资源也是有限的。”如今江淮汽车把ERP里面的采购数据单独剥离出来，和SCM进行无缝整合，这样采购的信息就会在第一时间内发布在网上。

　　供应商可以直接在网上接受订单，并按照规定时间送货。不仅如此，安徽江淮汽车还在现有的协同供应链基础上进行了个性化定制。不仅供应商可以在网上接受订单、查询供货情况、下载交货订单，而且网站专门定制了对供应商的考核体系以及招标系统。据李世杭科长介绍，通过招标体系，供应商直接在网上投标。根据厂商的需求，经过相关人员的考核，确定某零件由哪个供应商供货。这样一来，信息透明度大大增加，有效避免了回扣现象。供应商按照规定时间将产品送达指定地点，相关的工作人员验完货后，直接会将信息反馈给SCM以及ERP系统。这样也有利于对供应商的绩效考核，同时确保了零部件的质量。
 
  　价值 VALUE　 
 
　　利用协同供应链有效增强了企业与供应商之间的互动，信息得以在第一时间内传达，加强了信息的透明度，提高了供应链的效率。

　　按照精益生产的理念，利用协同供应链使得企业和供应商的库存都大大降低了。企业再也无需用专门的仓库来存放一大堆各种型号的零部件，供应商也无需为了满足企业的生产需求而事先生产一堆零部件暂存在那里。协同供应链论对于企业还是供应商来说，都是降低成本的有效捷径。关键在于信息及时有效的传递，供应商可以及时了解企业的生产变化情况，并立即做出反应。企业往往由于信息滞后、沟通不畅造成资源浪费。企业的库存减少了，资源得到充分地利用，自然企业的成本也随之降低了。

　　传统观念里，人们一直认为协同供应链不仅对供应商提出了更高的要求，更认为是企业把风险转嫁给了供应商。因为供应商为了满足企业的生产需求，往往会多生产一些零部件。一旦企业的生产计划出现变动，这些多生产的零部件很可能就会作废。供应商要自己承担损失。其实这只是人们对协同供应链的误区，根据精益生产的原理，只要企业有精密的生产计划，严格按照计划来实施生产。供应商根据企业的生产计划来供货，一切都处于计划之中，供应商的风险也自然降低了。如果企业的管理是无序的，缺乏计划性，那么供应商自然会承担很大的风险。

　　为了规避供应商的风险，例如重庆长安铃木，双方在进行交易前都事先签订合同。如果企业发布的订单经过确认，由于企业的生产计划变动给供应商造成了损失，就由企业负责赔偿。这样一来有效地规避了供应商的风险，提高了供应商的积极性。

　　通过协同供应链，极大地增强了信息的透明度。由于汽车行业涉及到上万种零部件、上千家供应商，回扣现象也不可避免。但是在协同供应链中引入供应商的绩效考核体系、供应商招标体系，可以有效杜绝这一现象。

　　协同供应链也方便财务人员月底结算。以前财务人员经常会被不同型号、不同日期、不同供应商的单据搞得头晕脑胀。如今将协同供应链与企业的财务系统整合在一起，月底财务人员就可以轻松地查询出每一笔单据的详细内容。

  　挑战 CHALLANCE　

　　协同供应链给企业的管理水平提出了更高的挑战，它要求企业要有严密的生产计划，并严格按照生产计划来执行。企业要具有精益生产的理念，需要企业有强有力的IT系统来支撑，这也对IT部门提出了更高的要求。

　　此外，实施协同供应链需要企业和供应商都要对精益生产的理念有所了解，否则实施起来阻力很大。自1994年起，据董斌介绍，重庆长安铃木都会让所有员工去日本接受精益生产理念的培训。培训时间长达一年到半年，使员工对精益生产的理念有比较实际的感受。

　　企业在同供应商进行系统整合的时候也会遇到很多困难与挑战。安徽江淮汽车的李世杭科长讲道：“由于不同供应商的信息化水平差异很大，在整合的时候会遇到很大的问题。此外，虽然有的供应商已经整合进来，但信息重复录入的问题还是存在的。不仅我们这里会有订单记录，供应商那边也会有订单记录。重复录入造成了资源的浪费。”由于供应商信息化水平建设的差异，至今安徽江淮汽车只有少数供应商加入系统整合中。
 

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