3.3.搭建组织授权体系

　　有效授权，最大的障碍也不在管理本身，而在于一个中国人普遍存在的人性问题--"我以为"心理。

　　当组织组织管理者进行授权的时候，接收者一定会尽量领悟授权人的意图，于是，自然而言的就会进行自我加工，当接受者在进行执行或再次授权的时候，就会自然的将"认同"的部分进行一定程度的夸大，而对"不认同"的部分进行一定程度的压缩，甚至省略。这就是我们普遍存在的执行过程中的"我以为"心理。

　　而人性问题本身是不可能被我们完全"处理"和"回避"掉的，我们只能先搞清楚在什么样的环境中人性问题对我们的组织管理危害最大，而后，想办法改变并营造新的环境，最大程度上降低人性问题对管理的危害，同时，最大程度上发挥人性问题对管理的帮助。

　　而对于组织而言，口头授权及单线授权两种环境下，"我以为"心理对我们的执行和授权过程危害是最大的。

　　首先，口头授权：

　　1、不如书面授权逻辑性强，表达全面，对接收人理解力要求较高;

　　2、没有痕迹保留，只能在授权当时进行领悟，事后无法再次领悟，对接收人记忆力要求很高。

　　其次是单线授权：

　　1、接收人不能了解项目整体情况，很难真正认识到自身的角色、作用;

　　2、授权人无法掌握跨级执行者的执行情况。

　　单线授权环境，是对口头授权的影响进行(N-1)次方的逐级放大。

　　显然，要做到有效授权，我们必须做好：

　　●口头授权向书面授权的转化(并不是说要抛弃口头授权，而是在授权过程中合理的增加书面授权，做好两种授权形式的有机结合);

　　●由单线授权向多线授权转变。

　　而不管是口头授权向书面授权的转化问题，还是单线授权变为多线授权的问题，其实都是程式化的过程，虽然这种程式化的过程很容易激起人性的反抗，产生"坏"的影响，但它们恰恰是计算机和网络工具最擅长的工作。把这些问题交给计算机和网络去处理，从而改变我们管理的环境，就能最大程度上减少人性对管理"坏"的影响。

　　以下，以用友致远协同软件A6真实的应用界面做一简单阐述：

　　书面授权对口头授权的有效补充是最容易理解，也是信息化工具最容易实现的。这里我们更多的把眼光放到多线授权中比较难的多级授权上去，因为组织有效授权最大的障碍就在多级授权之中。

　　产生多级授权的时候，传统管理模式中，单线授权使得一级授权人无法得知二级授权人把任务分配给了谁，这个分配到任务的执行者又是如何理解和完成该项任务的。在A6实现的多线授权模式中，不管现实中是几级授权，每一级授权人和执行人的变动情况，所有各级执行人的执行情况都会根据权限展示给各个上级授权人，在很大程度上不仅规避掉了"我以为"心理的影响，同时也将及时检查隐含到不触及意识的工作中自然实现，从而合理规避掉了信息过程与过程信息引起人性反抗的机会。

　　同时，就执行者而言，不管大家分布多远，也不管是什么时候参与到项目中来的，大家没有必要再次开会重复整体项目意图，就能够对项目的人员结构、项目的来龙去脉、自己和别人的角色与责任、每个参与者对项目的理解、每个参与者的进展情况等等都一目了然。这样，整个执行过程中，我们不需要期盼，不需要强调，所有的执行者都自然的睁开了双眼，都自然的无阻沟通。最大程度上实现了过程中的信息共享与信息透明。

　　这就是协同软件对有效授权，对执行过程的贡献。

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