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和谐企业,信息化带动前进

2009-01-16 09:16:26  来源:e制造

摘要:在金盘电气管理层看来,高水平信息化就如先进的自动化生产线,让企业经营高效、准确、可靠,他们自信在不久的将来,金盘电气快速发展的同时,经营管理仍是游刃有余,信息化建设的
关键词: ERP

  2008年11月17日,海南金盘电气的SAP ERP项目三期工程成功上线。
  “我们的ERP项目实施顾问明天撤离,你今天晚上能留下来跟项目组成员一起参加联欢活动吗?”11月6日,金盘电气有限公司副总裁张乾荣盛情邀请前去采访的记者。
  在ERP上线前夜还能安排时间聚会,记者还真是第一次碰到这样的事情。看得出来,金盘电气对即将上线的这个信息化项目充满了信心。
  金盘电气有限公司成立于1993年8月,1994年海口基地建成投产,生产以新型节能环保的输变电设备为主的电气产品,1998年公司在美国上市。2007年,金盘电气销售收入突破10亿元,居海南省企业前40强。
  “中国经济的高速发展和社会的安定团结,为金盘电气带来了持续稳定发展的空间。海南省各级政府的大力支持和当地的优惠政策,也给企业不断壮大提供了有利条件。” 张乾荣说。
  1994年,投产后的金盘电气开始生产干式变压器。
  自上世纪80年代末进入中国市场以来,传统的油浸式变压器越来越多的被干式变压器所取代,干式变压器在机场、地铁、电站等一些重点公共场所得到了广泛使用。可以说,公司赶上了非常好的发展机会。经过十几年的高速发展,目前国内干式变压器生产企业有100多家,产品的同质化程度也很高,但是真正具有竞争力、形成一定规模的企业不足10家,金盘电气已经位居国内该行业前列。
  通过多年努力,金盘电气在国际市场成效非常明显,订单数量稳定增长,保持着竞争力优势。面对严峻的金融危机,金盘电气的重点是努力提高管理水平,积极开拓国际市场、巩固国内市场,控制成本和改善付款。
  作为海南电气龙头企业,金盘电气响应政府新兴工业要求,引进德国最先进的技术、设备,专业研发、生产节能环保型树脂绝缘干式变压器产品。
  据了解,金盘电气成立伊始就建立了研发机构,构建了自主研发和创新体制,不断加大创新投入,在引进、吸收先进国家制造技术的基础上,不断改进创新、研究开发,持续向市场推出新产品。目前,金盘电气已经能够生产不同系列干式变压器产品、高低压开关柜、箱式变电站、电抗器以及其他特殊用途的多种电气产品。
  金盘电气公司还十分注重企业信息化建设,把企业信息化建设作为重要的生产力,逐步建立金盘企业自己的数字化管理平台。同时,金盘电气还将经营管理和企业文化建设相结合,实施品牌战略,增强国内市场竞争力,致力将“JST”品牌培育成为世界品牌,为海南经济发展做出突出贡献。
  通过多年努力,金盘电气在国际市场成效非常明显,订单数量稳定增长,保持着竞争力优势。面对严峻的金融危机,金盘电气的重点是努力提高管理水平,积极开拓国际市场、巩固国内市场,控制成本和改善付款。
  业务发展遭遇信息化瓶颈
  金盘电气曾经应用过安易财务软件、实施过利玛ERP,对信息化工作可以说是相当重视的。由于发展初期专业人员缺乏,公司在信息化道路上也并非一帆风顺。但正是这些坎坷的经历,让金盘电气SAP ERP的实施过程反而更加顺利。
  1996年,金盘电气采用安易财务软件,2000年,实施了利玛ERP,开始接触到ERP这个概念。但因信息化基础薄弱、认识不足,利玛软件基本上就用了两部分内容,一是材料的入出库和成本,二是财务应收应付账款部分。为维持系统的正常运行以及满足业务的需求,金盘电气还在利玛ERP周边开发了大小近20个应用程序,包括反馈信息系统、办公自动化(OA)系统、人力资源系统、员工用餐系统、门禁、考勤系统等等,所有这些程序没有集成,数据不能及时获取,准确度不高,操作不便追溯。由于业务发展较快,ERP应用已经大大超出原有系统的功能,系统已经“跑”不动了。
  2003年美国颁布了萨班斯等一系列法案,对上市公司的内控和审计方面提出了近似苛刻的要求,以原有的利玛ERP要通过这样的审计已经非常困难,到去年已经几乎不太可能了。
  实施一套新的ERP软件已经迫在眉睫。2007年年初,金盘电气成立了信息管理部。
  项目中的数字“26”
  2007年2月26日,金盘电气成立了一个项目小组,负责对ERP进行重新选型和实施,由董事长李志远先生挂帅,各部门一把手担任业务负责人,张乾荣任项目负责人。ERP的选型过程经历了两个阶段,注意力首先集中在国内的管理软件,随后转向SAP Business One,最终选定SAP的All-in-one,当年9月18日与SAP签署合作协议,9月26日与IDS Scheer公司达成SAP项目实施协议。
  项目一期工程于去年11月5日启动,IDS Scheer委任项目管理经验丰富的李磊任项目经理,经过金盘电气与IDS Scheer组成的项目团队的紧张工作,今年4月1日按计划一次上线成功。这意味着金盘电气彻底放弃了原先的系统。
  一期项目进行过程中,经过多方商定,在一期上线后接着实施二期项目,因此,在2007年12月26日与SAP 签订了二期合同,今年4月1日正式启动,7月1日成功上线。9月26日,金盘电气与IDS Scheer签署了第三期ERP项目的合同。第三期项目时间短,但是,综合以前的实施经验,金盘电气的员工挑头实施,成功地“复制”并“扩展”出了一个新的信息系统,11月17日正常上线已经毫无悬念。可以说,金盘电气开创了一个成功的先例。张乾荣肯定了项目合作顾问的作用:“好的公司和优秀的项目顾问就能达到这样的效果。”
  显然,信息化项目为金盘电气培养和锻炼了一支过硬的专业队伍。这也许就是张乾荣特意安排项目组11月6日举办晚会的理由。
  项目实施顾问、IDS Scheer公司张朝阳参与了金盘电气ERP项目的全部三期建设。他认为,双方在合作过程中,金盘电气高层的大力支持和积极配合,再加上金盘电气的员工很年轻,企业的氛围非常融洽,本身也期望建好用好这个系统,这些都是ERP项目进展顺利的重要因素。IDS Scheer公司李磊在一期上线准备及系统切换期间对主数据收集起到的指导作用,为二期和三期打下了很好的基础。
  张乾荣告诉记者,三期项目成功上线后将深化SAP ERP的应用。在以ARIS优化SAP流程,实现流程管理信息化的同时,还要在现有Autodesk公司设计软件的基础上考虑PLM。
  “IDS Scheer公司的流程管理软件ARIS很不错,我们上周特意邀请了该公司的资深顾问给业务部门20多名骨干讲了两天课。与IDS Scheer继续合作,借助于ARIS对企业的业务流程进行优化,这将作为公司信息化工作的下一个重点。” 张乾荣说。
  从上面的介绍中,可以看出,金盘电气的ERP项目与数字“26”结下了不解之缘。张朝阳回忆说:“2007年8月26日,IDS Scheer公司业务经理李金海来到海口;9月26日,金盘电气与IDS Scheer公司签订了实施协议。”
  谈到金盘电气选择IDS Scheer作为合作伙伴的理由,张乾荣回答说原因很简单。在确定SAP ERP软件以后,金盘电气在网上浏览并查询了其实施伙伴的前五名。由于IDS Scheer精于制造业,其管理理念和顾问都很专业,交流过程畅通坦诚,双方的文化风格很接近。事实证明这个选择也是完全正确的。
  合作过程中,IDS Scheer公司有几个方面非常出色,一是项目的策划,也就是进度的制订和安排到位、精确,当天任务都是当天完成;二是在项目进行过程中能预见问题的发生并及时规避;三是项目顾问能在关键时刻及时以专业水平进行客观督导。
  投资回报尤可期待
  金盘电气从ERP项目的提出、启动和实施,董事长李志远一是非常认可,二是全力支持,三是信任下属开展工作,并且听取了从调研、选型开始的全部工作报告。选型初期,金盘电气的IT预算是100万元,这是实施国内管理软件产品的投资规模。通过调研后,项目组建议改用最好的软件,李志远先生在听完情况介绍后很快就批准了陡增的预算。
  由于高层大力支持,再加上多年来部门之间协作关系非常密切,各部门对信息化项目都能够认真对待,ERP项目的实施过程一直非常顺利。张乾荣笑着说:“大家也知道,不得不做的事情,并且是有益于企业的事情,除了认真配合去做,没有其它选择的。”
  项目小组多数情况下都是在一个圆桌会议室集体办公,不用到其他部门就可以对任何事情进行沟通交流。“ERP项目小组是各个部门领导批准抽调出来的业务骨干,处理问题的速度快、效率高。”信息管理部经理曹曙介绍说。
  以前,金盘电气用在信息化方面的投资每年数十万元,而SAP ERP项目从启动到三期工程结束,总投资超过1000万元。
  对于信息化的投资回报,张乾荣提到SAP使用还处于开始阶段,不好测算,不过按他的初步估计两、三年以后就可以收回来,他说以后将就一些数据进行比对参考。他认为,既然是认准了必须要做而且是科学的东西,其投资回报率肯定会是很高的。公司发展到了一定的规模,就必须要用大型的管理软件,否则想要创造更高的效益就不太现实。
  一个事实是,以前公司财务报表在加班加点情况,十几号才能出来;现在稍微抓紧一点的话两天就能够提供一份准确的报表。
  展望金盘电气的未来,张乾荣希望通过信息化提高及时性、准确性,在公司主营业务方面实现信息的共享和集成,优化业务流程,减少业务人员在数据处理上所耗费的不必要的精力,为公司决策提供准确、有效的依据,实现企业全面管理水平的提高。
  在过去的5年里,去年上任的信息管理部曹曙经理为金盘电气开发了大量的应用程序,也曾经独自承担了利玛ERP的维护工作。SAP ERP使企业的各业务部门有机地结合在一起,帮助公司跨上了一个新的台阶,也给办公效率带来了很大提升。“实施信息化工作以来,企业的管理跟着ERP在不断地提升,各方面应用已经达到了另一个境界、另一个层次了。 ”这一年来曹曙的感触非常多。
  张乾荣还介绍了公司在节能环保方面所做的工作。由于公司产品生产过程对能源的耗费和对环境的污染影响都不大,工作重点放在资源节约方面,ERP系统的实施使得金盘电气通过采取严谨的MRP计划,减少了不必要的库存,降低了积压和报废数量,从多方面增强企业的竞争力。
  在金盘电气管理层看来,高水平信息化就如先进的自动化生产线,让企业经营高效、准确、可靠,他们自信在不久的将来,金盘电气快速发展的同时,经营管理仍是游刃有余,信息化建设的巨大价值得到充分体现。
  张乾荣印象:驾驭信息化的人
  1994年,刚刚投产的金盘电气到武汉华中科技大学招收了一批应届大学毕业生,电力工程专业的张乾荣就是其中一员。得益于参与实施利玛ERP和后来牵头组织实施SAP ERP项目,张乾荣经历了从几乎不懂计算机到现在顺利驾驭信息化的过程。
  出于对计算机的极大兴趣,张乾荣特意收集了几台被淘汰的电脑,针对其各种故障拆开来分析,因此他熟悉各种硬件、驱动程序以及基础应用软件等。在ERP的维护过程中,张乾荣通过特别留意逐渐掌握了有关的内容。事实上,能将企业的管理流程用计算机逻辑和语言来实现,他认为已经满足一个时期的需要了。他对有机会学习一些能为现代化管理发挥巨大作用的先进信息技术、并能参与到信息化的实施过程而深感荣幸。通过他的提议,公司在2007年年初成立信息管理部,并且不断充实和加强在风险控制、数据和系统安全等方面的管理工作。
  除了信息化工作以外,张乾荣还负责计划和财务两大业务部门的工作,他自称是在做一些协调工作。
  张乾荣认为,出色的信息工作管理者应该具备持续的学习能力,能跟踪并且不断更新知识;二是要有组织策划能力,要将制订好的规则在相应地范围内推行;三是保持忠诚度非常关键,信息化骨干岗位的变动将产生严重的负面影响;四是要注重信息和系统的安全问题。他谦虚地把自己多年来对信息化工作的这些感受定义为“简单的想法”。
  在金盘电气工作了14年的张乾荣认为,公司的管理和待遇、文化都有吸引人的独到之处,是员工队伍保持稳定的关键因素。
  “你是不是觉得我需要为这些骨干的跳槽而担忧?”在与七、八位项目组成员在员工食堂一同就餐时,张乾荣告诉记者:“除了劳动合同外,其实公司没有跟他们任何人签订其他有约束力的合同。”
  可以看出,公司长期向好的发展潜力和营造的有助于实现个人发展目标的平台,是吸引包括张乾荣在内的绝大多数员工长期奉献的原因。
  当然,这一切都是与一个优秀的管理者和决策团队息息相关。曹曙的话证实了记者上述的观点:“公司的决策者总是高瞻远瞩。就信息化而言,他们看得到ERP的核心本质,实属难能可贵。在这套先进理念的引导下,金盘电气一定会发展得更快,走得更远。”


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