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上海贝尔阿尔卡特ERP系统整合案例

2008-02-21 11:54:46  来源:CIO时代网

摘要:组成ASB的三家公司中,上海贝尔的ERP系统以SAP R/3为平台,SBAMC采用QAD MFG/PRO为平台,而ACI没有ERP。 如何将三家公司整合成一个富有竞争力的组织,如何融入阿尔卡特的全球运营体系,是新公
关键词: ERP


    三个不同的公司,带来了不同的管理理念和不同的企业文化,甚至信息系统也存在很大的差异。组成ASB的三家公司中,上海贝尔的ERP系统以SAP R/3为平台,SBAMC采用QAD MFG/PRO为平台,而ACI没有ERP。

    如何将三家公司整合成一个富有竞争力的组织,如何融入阿尔卡特的全球运营体系,是新公司面临的巨大挑战。在应对这个挑战的过程中,ERP系统的整合,成为首当其冲的重要组成部分。

    “上海贝尔阿尔卡特整体ERP系统的整合目标,就是把原上海贝尔的SAP和原上海贝尔阿尔卡特的MFG/PRO进行合并,合并的方案是把MFG/PRO并入SAP”,这是摆在新公司信息系统与业务流程重组部(IS&BPI)总监孟毅华面前的艰巨任务。

    制定整合的目标是容易的,要找到整合的突破口就不那么“显而易见”。

    对ASB来说,前期已经做了大量整合前的基础工作,如会计科目调整和余额结转,供应商、客户、物料体系与编码的核对和比较,对采购系统、营销系统、仓储系统进行资料整理、数据统计等。但是,在这些“基础性工作”的背后,更重要的是重新梳理公司的业务流程,根据公司的业务转型,确定整合的突破口。

  产品多元化

    成立于1984年的SBELL公司,是全球最大的电信交换系统制造商之一。对新公司而言,SBELL的竞争优势在于强大的营销网络和先进的制造技术。

    与SBELL不同的是,合并前的ACI拥有世界领先的电信技术全球库。合并后的新公司ASB将覆盖固定语音网络、移动通信网络、数据通信网络、智能光交换网络、多媒体应用、宽带应用等几乎全部电信基础网络解决方案。

    对于一个产品线猛增到200余种的新公司而言,原来SBELL围绕单一产品结构的ERP系统,肯定需要进行一定的改造,以便适应产品多元化的格局。

    “产品多元化,是ASB公司ERP系统整合的一个出发点”,在孟毅华的思路中,原来的ERP系统中的采购管理、计划管理模块,是针对单一产品结构的,所以采购业务是从供应商选择、谈判、下单、签署合同、合同执行、物流跟踪,一直到仓库的全过程管理;计划职能,也是相对独立于营销模块和采购模块的。

    产品多元化以后,公司成立了许多相对独立的事业部,“相应的采购流程和计划流程就需要进行重组”,孟毅华这样解释流程重组的必要性,“否则的话,就没办法归集成本。”

    所以,“整合ERP系统”从一开始,就不是一个简单的软件模块调整、取舍和重新初始化的问题,而是不同业务、不同部门之间的协同问题。

  采购“一分为二”

    “过去上海贝尔的供应商选择、定价、采购订单处理、跟踪,都由采购部来执行。在单一产品线的情况下,这样做是可以的”,孟毅华明白,多元化的产品格局,使得公司的供应商的覆盖面一下子“宽”了许多。如果再按照原来“一竿子插到底”的模式,“采购队伍势必很庞大,采购链条就会拉长,而且很难进行横向的沟通和控制”。

    新公司将采购环节分为两个部分后,采购部将集中精力进行供应商选择、评估和价格谈判,以及采购合同的审批与维护;采购合同的处理和跟踪则转给新整合的计划与物流部来执行。

    “计划与物流部是从计划部的职能重新整合而来的”,用孟毅华的话说,“现在的计划与物流部,更多关心的是‘产品发货如何准确、快速达到客户那里;采购的材料现在处于什么状况,何时达货等问题’。”

    传统的“坐在家里编计划”的计划环节,一下子就有了坚实的基础,与企业生产物流紧密相关了。而且,计划与物流部不仅关心供应商是否及时交货,“还要随时和内部的计划、仓库管理人员联系,以确保计划与执行的实时性”。

  计划职能的深化

    按照一般的理解,企业中的计划部门往往是生产计划、采购计划、费用计划等计划的职能管理部门。ASB公司将计划与物流整合到一起,的确颇有新意。

    计划业务流程的变更,使得原来“计划的制定者”的身份,演变成了“计划的接受者和执行者”。这个变化,体现了“以客户为中心”的核心思想。

    按照孟毅华的说法,计划与物流的整合,“带来两个方面的变化:一是产品预测提供层次的改变;二是材料计划层次的改变。”

    原先的流程是,由计划部门把产品的需求情况统计上来,然后作为产品生产的预测数据放入ERP系统中;ERP系统在运行“生产制造模块”和“物料需求模块”之后,生成各种物料的计划订单,随后由材料部将计划订单转换成采购订单。

    在产品多元化之后,产品的预测数据直接由各事业部提供,没有必要通过计划统计部门。经过ERP系统中相关模块的运行后,可以直接生成采购订单。

    这样做的好处,来自各事业部的预测数据更加及时、准确;其次是减少了中间环节,提高了效率,缩短了处理时间,同时对管理水平提出了更高的要求。

    “公司的ERP系统经过大量的优化之后,在新公司的运作中获得了很好的效果”,在孟毅华手里,有这样一些数字,“启动ERP后,加快了库存周转,大大降低了经营成本。至2002年底,生产成本下降了14%。启动ERP之前,一般需要2个半月才能平衡库存,而启动ERP后,只要4-5小时就能平衡。”

  协同的组织保障

    像ASB这样大型的跨国经营企业,在公司整合方面有许多与众不同的特点,其中很重要的一点就是,ASB十分注重“为整合与协同,提供强有力的组织保障”。

    为了有效地整合公司的ERP系统,ASB成立了一个叫做“信息系统与业务流程重组部(IS&BPI)”的部门,是这种保障的具体体现。

    “原来的上海贝尔公司整体结构中,并没有专门的信息系统部门”,按照孟毅华的说法,曾经有一段时间,各个部门各自为“政”,形成了大量“信息孤岛”。

    新公司成立后,首先成立了信息系统部,负责对ERP系统进行统一的支持与维护。但随着整合工作的深入,公司认识到信息系统的技术问题已经成为“退居其次”的问题,于是又将信息系统部与业务流程重组部率先整合在一起,成立了现在的“信息系统与业务流程重组部”,以便在组织上加强与各职能部门的协同与合作,以保证业务流程的改变与信息系统的实现能紧密结合。

    孟毅华认为,新公司必然会有新的业务流程。在这种情况下,业务流程和ERP系统“谁向谁靠拢”,是一个有颇多争议的问题。对此,ASB的体会是,必须从“用户的需求(无论内部还是外部)”出发,这是整合业务流程与ERP系统的唯一出发点。

    ASB的ERP整合项目,从一开始就非常强调系统之间的协同,“是协同给ERP注入了生机”,对此,经历了近一年采购与计划重组之后的孟毅华深有体会。

 


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