ERP作为有效的企业管理工具，能够通过对信息流、物流、资金流的整合共享，通过对人、财、物等企业资源在销、产、供等业务环节动态数据的准确、及时采集，帮助企业发现经营管理中的问题，并提供解决这些问题的思路和方法。很多中小企业对ERP系统所能给企业带来的价值充满了信心，ERP系统也已经成为华东、华南很多中小企业的标准配置，就像开办一个制造企业，需要建厂房，需要买设备，还需要导入一套ERP系统，在企业经营的初期利用信息系统的实施，构建规范、标准的企业经营管理体系。越来越多的企业出于企业内部管理的需求，主动地选择ERP系统作为企业运营管理平台建设的标准配置；越来越多的企业从有效实施的ERP系统中获得经营管理效率的提升，同时也获得了可量化经济指标的大幅度提升；越来越多的企业管理者对自己企业的ERP系统给予正面和肯定的评价。当然，也有很多实施了ERP系统的企业并没有取得应有的管理效用，有很多企业实际上已经取得了一些管理成效，但离管理者原先对ERP系统的预期相去甚远，有一些企业因为ERP系统的实施打破了原有的经营管理平衡，出现了一些新的经营管理问题，等等，使得国内有不少的企业管理者和理论研究者，对国内中小企业实施ERP系统的有效性，给予了很不乐观、甚至与负面的评价。因此就经常听到用“成功”或“失败”来定位一个企业ERP项目。
　　用“成功”或者“失败”来评价一个企业的ERP系统，笔者认为是很值得商榷的。“成功”或者“失败”所表述是一种定性的评价，是一种主观的感觉，或者都只是简单地给出了一个结果。而ERP系统的实施是一个对企业基础数据进行规范、对业务处理流程进行梳理优化、对原有管理模式进行改善和完善、对存在的经营管理问题进行针对性解决的过程。只有对企业的经营管理问题、各业务管理流程有比较清楚的认识和了解，对实施ERP系统所需要的数据基础、管理基础和人员基础有足够的重视和投入，对ERP系统所能达到的效能有客观的认识，才能客观地评估ERP系统的实施对企业经营管理改善的效果和作用。对发展中的中小企业来说，实施了ERP系统之后，仍然存在经营管理上的问题也是很正常的，特别是很多中小企业并没有充分认识到很关键的一点，那就是：ERP系统说到底只是一个管理工具。对ERP系统的评估和评价，应该更重视ERP系统在企业经营过程中、在管理变革过程中所取得的效果，以及ERP系统导入过程中和导入后所发挥的积极作用。不妨先看两个企业实例。
　　企业A是一家总部在欧洲的机械制造企业，产品除了外销，也供应国内市场。外籍总经理非常了解企业经营过程中将要出现的问题和困难，对ERP能带给企业的作用也有深刻的认识，他更关心的是如何用比较合理的经费和人员投入，并规避实施的风险，来达成ERP系统的效用。从功能的角度，他要求软件符合国际惯例的管理思想和惯例逻辑，具有机械制造的行业特点，能支持英文操作界面，能与总部的信息系统交换料品和其他信息，财务、固定资产等管理能支持中国和总部两种不同的处理模式，等等。他有很多理由选择与总部保持一致的国外软件，但他和他的管理团队还是选择了国内的主流ERP产品U8-ERP，实现了物料编码、产品结构、装配工艺等基础数据与总部的一致，采购、生产和销售等信息与总部的共享，总部可以通过查询VPN方式随时获取这里的在库物料、在制产品和销售需求情况，并根据总部在全球的订单情况，调整和指导计划和生产……他的管理人员和车间生产工人都是在ERP系统的基础上配备的，人均产值超过百万。对这位外籍总经理来说，ERP的“效用”是非常明显的，最直接的效果就是实现了企业与总部从静态的基础数据到动态的采购、库存、生产和销售信息的共享，实现了物料供应和生产销售的协同；最明显的作用就是保证了订单处理的准确、及时和有效跟踪，提高了经营管理效率，解决了因财务、折旧等处理模式不同引起的结算差异问题，等等。
　　企业A是外资企业。实际上从工厂土建开工就考虑导入ERP系统的国内企业也比比皆是。企业B是一家大型金属结构件生产企业，也是在厂房基建开工的同时就开始进行ERP选型的民营企业。该企业的总经理认为：ERP对于任何一家现代企业都是不可或缺的，国外的很多企业管理实践也充分证明了这一点，所以在基建伊始就考虑ERP项目建设是理所当然的。该总经理还要求在企业正式投产的同时，ERP系统也要正式上线。可是对于这样一家民营企业，开始的一些管理基础并不能与ERP系统相配套，在ERP系统运行的管理环境中出现了一些协调性差的问题。总经理和企业管理团队毫不犹豫地调整了部分部门和岗位设置，配合ERP系统的运行，优化了企业的业务管理流程，实现了以计划为龙头的生产管理模式，计划生产管理的效果立竿见影。由ERP系统生成的计划不再受其他因素干扰，完全根据市场需求和企业资源情况生成采购、生产、车间作业等各种计划；其他部门需要考虑的问题也集中到如何按照计划要求准确、及时完成各自的工作，无需考虑其他闲杂因素；等等，整个生产运营节奏明显加快。该企业的同类产品生产周期比同行缩短了近三分之一。用总经理的话说，借助ERP系统，企业逐步实现了标准化、规范化管理，提升了管理人员素质，提高了管理和生产效率。总经理还因此对明年年产值增加五倍充满信心。
　　企业A和企业B的ERP应用都取得了非常明显的“效用”，一方面得益于企业的总经理和管理层都了解企业经营管理过程中的问题，对ERP的理念、ERP系统在企业中的定位、ERP所能发挥的作用也有清晰的认识，能够专注于利用信息化工具处理一些管理瓶颈问题，解决经营管理中一些关键问题；另一方面也得益于企业与软件供应商有很好地合作关系，使ERP的价值实现有比较好的实施组织保障，同时，企业能够客观地评估ERP系统在企业的应用价值，并以此评估应用效果。
　　企业A和企业B的管理者在对企业ERP系统的成效给予很正面、很客观评价的时候，始终没有用“成功”两个字，而是列举了因为ERP系统的导入，帮助他们解决了哪些管理问题，使企业在业务管理上得到了那些方便和提升，从管理的准确到精细、应对变化的能力等方面的成效。这两家企业的管理者对ERP所起到的作用给予高度评价的同时，也坦诚还有一些管理问题需要进一步解决，例如企业B的总经理就希望对生产制造过程的管控环节进行更多的优化和软件实现，对生产制造过程中的成本归集和控制增加更多的信息化手段，等等。企业A的管理者也希望ERP系统能更准确、更有效地实现总部要求的CPI（Critical  Performance Indicator）管理理念。但企业A和企业B仍然存在的问题，并不能影响ERP系统的实施已经给企业带来的价值。所以笔者认为：企业ERP系统的应用价值不应该用“成功”或者“失败”这样绝对的词语来评价，而是应该用“效用”的多少来评估。所谓“效用”就是诸如：ERP系统的实施帮助企业发现了那些问题，帮助企业解决了那些问题，这些问题原来是很难发现和解决的，其中有哪些问题的解决对企业是很关键的（例如企业A的总部订单处理的准确、及时和有效跟踪），哪些问题是一直都没有很好解决的管控瓶颈（例如企业B的生产制造周期缩短），等等。
　　除了一些积极的管理效能，一个有效实施的企业ERP系统，其体现“效用”的其他价值因素也很多，如：编码等基础数据规范、产品数据标准、计划准确性、订单有效跟踪、订单准时交货率提高、库存资金占用降低、资金周转速度加快、采购成本降低、生产制造周期缩短、制造成本归集准确、成本管控手段增多、不良品率减低、管理性成本降低、……等等。笔者最近几年接触到很多实施了ERP系统的中小企业，就已经能不同程度地验证这些“效用”价值，尽管一些企业的ERP系统还远没有达到所谓的“成功”。

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