一、技术层面

    财务与业务是两种职业分工，专业上存在很大的差异。财务既然要对业务进行监控，不知彼如何监彼？何况，在业务上，有采购、生产、物流、销售、市场，这么多的业务，财务能是通才吗？于是，财务首先在专业理论上输一着。

    其次，实践出真知，财务一般都是在办公室里闭门造车，很少有时间能下到基层现场去了解情况，人家怎么操作的都不清楚，如何监控？财务在实践中有输一着。

    另外，财务部，仅二三子耳，业务部，庞然大物也，庄子曰：“以有涯随无涯，怠矣！”。在力量对比上，财务又输一着。

    二、政治层面

    几乎所有的企业，业务部门都是强势部门，特别是销售部门，创收的部门，势力大得很，谁都惹不起，老板还让三分，你财务部跳出来监控个什么？

    从以前的实际工作中，也的确碰到过一些挑战：业务部门很直白的问，“你们财务要审核，那能审什么？”，这时我们很难回答，是呀，除了用预算和合同控制金额，看发票是否合格，看签字是否完整，我们能对其业务的实质说个一二三出来吗？

    所以，过程中的财务监控与其说要做实质控制，还不如说是一种政策上的象征性的威摄，一个“稻草人”与“麻雀”的游戏。

    因此，本人认为，财务很难做到实质的事中控制。

    当然，对于财务监控，财务并非就束手无措了，从财务参与的深度，可以考虑：

    1、  控制点前移：即进行事前控制。如预算管理、KPI绩效都是很好的工具。大框架定下来了，影响是全程性全局性的，业务再怎么翻腾也就那么大动静，于大局无损。这个环节，财务可以发挥主导作用。

    2、  审计：并非指财务审计，而是指建立一个多部门参与的以管理审计为核心的独立机构，这个更有威摄力，由于审计精力有限，影响只是局部的。这个环节，财务可以起到参与作用。

    3、  以夷制夷：即在业务部门内部建立相应的内控体系，利用业务部门内部的力量完成其业务层面的控制。这个环节，财务最多从内控方面指导一下。由于是业务自己管理自己，革命靠自觉，影响面很小。

    从以上3点也可看出，做好第1点，即事前控制，才是发挥财务监控职能真正之处。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。