一、ERP系统与准时生产的结合

    准时生产方式是一种先进的生产管理方式，它的基本思想可用现在广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”也就是Just In Time(JIT)一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统。它是随着工业生产向多品种小批量的方向迈进，在实践中摸索、创造出来的。JIT追求的首要目标是通过适时适量的生产，来彻底排除浪费以降低成本。实现JIT的重要手段是看板管理。看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制订的，同时传达到各个工厂以及协¬作企业。而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其它工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经¬而发挥作用。

    JIT终究是一套生产管理思想，随着计算机科学的发展，网络技术的成熟。从70年代发展起来的JIT生产方式被注入了科技的成份。通过手工完成的看板管理完全可以通过ERP系统计划的分解一次性的展开到日进度，什么时间开工，什么时间完工，完成的数量是多少，在什么地方完成，交付到什么地方，所有的执行单位都能够观察到上下游的生产内容。看板被高科技的显示器所替代，而数据共享的结果是对计划的修改反应更迅速、更快捷、更准确。ERP就是这样，手工操作时期有划时代意义的管理思想，在这里可以成功复制。

    ERP终究是一个体现生产管理思想的工具，工具不能代替决策，但可支持决策。ERP用规范的程序，把问题暴露出来提呈到管理者的面前，比如下道工序对上道工序的需求、主生产计划对详细生产计划的需求。事实上在整个决策过程中，决策程序，数据搜集、分析是最为重要的，最后的结果只是表决和定夺而已。ERP系统可以为决策者们提供准确的量化数据和分析报告。

    现在普遍认为，决策是很复杂的脑力劳动，需要采取定性和定量的方式，其中个人的主观经¬验占很大的比重。事实上，在好多管理书籍里，不乏这样的例子，他们把一些情况，参数都设计好，把参数都设成已知数，然后用公式算出结果，最后强调“决策”的重要性，但最为关键的是如何搜集这些参数却是一个难点，好些书籍都没有涉及，应该说只要具备了数据，决策就不再困难。从数理统计理论和控制论的观点来看，随着科技的发展手段的进步，一些经¬验是可以转化成数据的，定性可以向定量转化，ERP可以帮助人们做到这一点。因此作为ERP和JIT是相通的、一脉相承的，用ERP可以轻而易举地实现JIT。

    随着技术的发展、计算机的普及、ERP功能的完善，ERP系统和JIT完全可以达到完全的兼容，任何一种管理方式发展到一定程度其思路都是一脉相承的，只要是企业以赢利为目的，最终目标是完全一致的。

    企业管理作为科学，是人类的共同财富，不能因为来源于国别不同就否认其目标相同。对计算机使用程度不同是科学技术发展的结果，对于所谓物料后工序向前工序拉¬动问题的理解，只要你把物流管理看作一个管理Ѭ环，就理解了，在Ѭ环内部，拉¬动和推动是一个力，目标都是一样的，只是所实施的对象不同，当人们增强了控制能力之后，不存在拉¬动和推动，只存在主动。顶级的管理方式都是相互兼容的，而况ERP和JIT都是生产管理思想的具体体现，管理的重点都是一样的，只是概念不同而已。既然ERP是一个能体现管理思想的工具，体现准时生产就一定不是难题，在此不一一论述。

    二、ERP系统与精益生产

    继美国福特公司大量的单一品种的流水线生产之后，汽车产量有了迅速的提高，商品竞争更加激烈。那种多品种、小批量、按订单方式生产的、让客户参与的、自助餐式的、满足用户个性化需求的企业受到欢迎¬。于是以日本丰田公司为代表的、以准时生产为特点的、以看板生产为手段的、以物料需求所谓的后工序拉¬动前工序为方式的、以降低库存减少成本获取最大效益为目标的精益生产企业脱颖而出，他们在这场博弈中取胜，他们的汽车跑遍了全世界。所谓精，就是极致，注重细节和过程。所谓益，当然是指效益、效率或利润。现在谈精益生产必谈准时生产和看板。准时生产是措施，看板是手段，拉¬动是形式，精益是目标。精益生产是人们对日本丰田汽车生产方式的总结。

    精益生产也好，准时生产也罢，是管理哲学层面的东西。ＥＲＰ系统是实现精益、准时生产的唯一途径。没有ERP系统的企业，在数据处理上举步维艰。ERP系统正是通过核心的“供需”关系在生产制造过程中每个环节上精打细算，控制各种消耗，做到人尽其材、物尽其用，达到“精益”之结果。对于加工企业来说，每道工序都存在“进、销、存”，通过数量和时间控制，使生产单位不能过早、过多地领取材料、零件，不过早、过多地生产产品，采购不过早、过多地入库，减少零件积压、减少多余的装卸搬运存储，从源头上解决现场混乱的问题，达到“准时”之目的。ＥＲＰ在人与机器交流互动中获取数据，在通往精益生产的道路上取代看板是必然趋势。
正如文章前面所综述，当今的企业，生产管理与生产经¬营的概念越来越雷同，这也是精益生产发端于制造业，却向各行业推广的原¬因。ERP系统从制造资源计划MRPII脱胎换骨而来，体现的正是这一先进的管理模式。

    案例：笔者曾经¬应邀到过一个搞精益生产的企业，该公司请了一家专门的咨询管理公司实施。在经¬过长达3个小时的理念介绍灌输后，接着是每家企业谈体会、谈问题，由专家在会场做解答，会场很活跃。然后是带领我们到车间现场实地观摩。进入车间，我看到流水线不同的工位挂满了小旗，道路上划分了许多各种颜色的线。理所当然地布置了许多看板，这是不可缺的，看板的内容不少，有反映质量的、有反映数量的。因为后道工序要向前道工序拉¬动，这项工作是必须具备的。看来操作应该没有什么问题，种种现象都在表明精益生产方式在进行深入人心的推动。但后来看到一个职工在光天化日之下几乎裸着身体换衣服，似乎感觉不雅，与他们强调的文明生产格格不入，这可能是个细节，他们没有注意到。但我又同时看见了好多流水线的职工在找实施顾问解决问题，以至于几次打断了她向我们介绍的讲话。后来顾问不好意思地向我们解释说刚刚推行，问题不少，仍需要持续改进，看来与会议所讲的内容大打折扣。我们点头默许，这些现象纯属正常。

    但是最后发生的问题叫我不能原¬谅，当我问及看板的数据怎样来源，企业有没有推行ERP系统时，他们的回答叫我惊讶。他们很果断地回答，我们企业原¬来也推行过ERP，但是由于我们公司产品比较复杂、零件加工工艺路线过长，物料、BOM一直很难维护，库存数据也不准确，现在采取精益生产，采用看板方式，ERP系统早就停了。这真的很让人费解，采取了精益生产，工艺、物料和BOM就不需用维护了？没有ERP系统的逻辑¬运算，看板的数据从那里来？车间操作人员的一大堆问题是不是在这里能够找到答案？

    我最后的结论是：一个连物料清单都弄不准的企业，很难说已经¬实施了精益生产。

    三、ERP与目标管理法

    目标管理法，是现代企业管理的一种重要方法，它是组织的管理者和下属人员一起，通过科学地制定目标、实施目标、考核目标的措施来实现管理任务的根本管理方法的，也就是，运用集体智慧的结晶，贯穿目标的全过程都是互动的。目标管理法和传统的管理方法相比有许多特殊的优点，传统的管理方法，把目标计划强加给下属人员，这样会造成他们的逆反心理，束缚了下属人员的能动性，目标管理法正是由于它在目标的制定和实施过程中吸取了下属工作人员的意见，充分发扬民主，集思广益，从而提高了制定目标的准确性和考核结果的客观公正。目标管理法的这个特点，ERP是完全适用的。

    大家利用计算机平台，充分地得到信息共享和互动。比如编制生产计划，本身就是一个自上而下、自下而上反复的过程，有好多层次，主导产品计划、物料需求计划、物资采购计划、车间日程计划等等，如果在编制计划时考虑的制约参数很多，编制计划的难度就相当大，比如设备负荷、人员配备、周转器具都影响加工能力，考虑这些因素的影响编制出计划的结果也是不同的，需要来回测算，尽量达到比例、均衡为止，企业生产变数太多，计划也是多维的，建议在编制计划时，既不能只简单的考虑库存数量，也不能对其它因素的影响于不顾，要抓住主要矛盾，灵活运用。

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