当信息化从热山芋变成烫山芋的时候，背后充斥着无数的互相指责，用户一方会指责软件提供商写的程序太破，有这样那样的问题，使自己花钱、花时间、花精力……结果竹篮打水一场空；软件公司也抱怨，企业的流程太烦琐，根本不科学， 

    如果按照标准的流程来做会没有任何的问题；而实施人员则会抱怨，在对企业进行实施的过程中，企业存在这样那样的不配合，导致系统不能正常使用，实施不能正常进行。这样的结果使开始关系良好的合作伙伴，成为诉诸法律的仇家。

    那么是否有衡量企业信息化项目成功与否的标准呢？是否有一种好的实施流程或实施方法，通过这种科学合理的方法来提高系统实施的成功率呢？

本文作者经历了一次成功的系统实施工作，通过实施方、被实施方、监理方等三方的精诚合作，合力打造了一次成功的企业信息化项目。实施期间，三方互相约束的方式方法、相互沟通的技巧手段、针对行业的一些解决方案，都成为系统成功实施的坚实基础，希望这些经验能对相同行业其他项目的实施和有新帮助。

    在此次案例故事中，被实施方是一家在中国内地设立的台商独资的外资型五金加工企业（出于一些特殊的原因，这家企业不愿透露自己的名称，为了便于文章的描述，暂定公司名为A公司），始创于1998年，主要生产经营五金模、塑胶模零配件。产品范围覆盖了五金、塑胶、电器、汽车、文具等多个行业。专业生产顶针、扁顶针、冲头、导柱、导套以及一些电子和半导体类模具用成品梢、型芯等。产品的型号不是很多，但是规格变化比较大，A公司的董事长W先生是一位很会管理工厂的人，而且很多日常的想法、灵光一闪的启示都会很精彩地应用在企业的管理过程中，并且平易近人，对待员工十分宽容，是一位很容易进行沟通的领导。

    监理方是一家在中国台湾省比较有名气的咨询公司，在台湾有着骄人的业绩和良好的口碑，因其公正的咨询视角、积极的咨询态度、严谨的工作作风、良好的咨询结果，使其和一些大型的台资工厂和ERP供应商都有着良好的合作关系。这次项目实施的监理工作由L先生担任。L先生是大陆人，从事ERP行业3年，熟悉多种台湾ERP产品，后转型做咨询及实施监理工作。

    软件提供商是一家台湾的小型软件公司，其产品定位于为中小企业提供解决方案，这次参与竞争的软件是台湾早期的ERP产品，C/S结构，使用 SQLServer数据库，系统运行状况基本稳定，功能涵盖面较广，但是功能单一，很多功能不是很符合本地的管理方式。不过，软件公司提供了完整的二次开发环境，并希望利用这个案例，使这款软件在五金加工行业能有一个质的突破，成为面向该行业的一个典型的解决方案。

    监理“摸清”用户心理

    因为监理方在台湾业内拥有良好的声誉，W董事长一开始就指定了这家咨询公司来充当监理的角色，并通过和L先生接触，在肯定L先生具有丰富的实施经验和行业经验后，确定由L先生担任企业信息化的监理工作。在选型的时候，已经对企业做了详细调查的L先生作为合同的第三方，就选型的一些问题，长时间地和W董事长做了良好的沟通。W董事长当时就提出，使用什么软件不是主要的，但合适是最关键的。

    W董事长在参加台商聚会的时候，经常会听到同行之间讨论管理方面的问题，对使用ERP管理公司会取得什么样的效益有着很好的理解，并有很独到的见解，特别是他提出的管理习惯的论点，确实成为系统成功实施的有力保障。更为重要的是，W董事长对系统实施的风险，一开始就有很客观的估计，并采取了相应的措施，尽量将实施的风险降到最低。W董事长表示，公司实施ERP，起初绝对会有很多人因原有的工作习惯和系统的工作流程起冲突，但只要工作流程能够满足管理需求，任何压力都可以顶住，“如果有必要，甚至可以停产一周来配合系统的整合，对于不配合的员工，见到一个开除一个，决不姑息。”

    在W董事长看来，公司实施ERP的结果，不是以库存准确、财务精确、成本合理等为最终目的，而是要把管理的理念贯彻成为一种工作的习惯，让员工养成这样的习惯，为保证公司管理更上一层楼打下坚实的基础。正因为有着上层的强有力的支持，使系统实施前的调研和系统的实施过程都异常的顺利，从而为系统的实施成功打下坚实的基础。

    软件商的合作姿态

    在招标工作开始前，被实施方通过对自己的生产流程的认真的检讨，并参照自己希望达到的管理需求，要求软件公司标书中描述清楚三部分问题：首先是解决方案，要参考工厂实际作业的方式，提出对应科学的解决方案；然后是规范各类编码原则，包括原物料、厂商编码、单据号码产生原则等；最后是实施的结果，提出使用系统会提供多方便的管理手段和科学的管理模式，并提供什么样方便的作业方法。

    看到这份项目实施需求报告，L先生觉得对软件公司来说是一个很大的挑战，不但要求提供系统现有的流程状况，而且要针对行业进行特殊的定制，同时开发的结果既要保证满足ERP管理的需要，又要符合行业的一些特性，仅仅使用软件原来固有的功能是绝不能保证在招标会上有所作为的，要中标就必须有较大工作量的二次开发工作。

    对于最终中标的软件提供商的软件产品，L先生在选型时的意见是：“这款软件，原来固有的痕迹太重，即便软件开发商愿意提供完整的二次开发，但能不能满足实际的需求，还是很大的未知数。”但W先生倒是认为，这完全体现在软件开发人员、实施人员和监理人员对行业的认识以及对问题的解决能力上。因为在他看来，这套软件虽然功能比较单一，但是开发的工作量会比较小，并且较容易实现自己要求的功能，关键是软件提供商很好的合作态度在招标过程中起了决定性的作用。

    软件开发商负责项目招标的经理在招标会上肯定地说：“这次招标，我们不是为了赚钱来的，而是为了使我们的软件更好，更符合这个行业的特性，成为这个行业中最具竞争力的软件。只要能中标，马上派开发和实施人员进场，一起调研，一起解决现行系统不能解决的问题，争取作到系统上线，没有任何遗漏的问题。”正是这种良好的合作态度，使其在招标的过程中脱颖而出，一举中标。

    详细界定三方权责

    鉴于这种情况，就实施过程中合作的相关事宜，L先生和甲乙双方作了深入的沟通，并对在实施过程中的一些问题的处理步骤方法以及责任的归属问题做了详细的界定，并产生了相应的法律文件。最后的事实证明，正是有了这样一份详细的问题描述文件，保证了合同三方在实施过程中完全可以行使自己各自的权利，并根据文件规定完整地对整个实施过程做了详细的记录，成为企业以后总结自己管理漏洞，提升管理层次的宝贵资料。

    现将被实施方对系统的要求、被实施方的实际管理状况以及行业的一些特殊问题、最终系统提供的对应的解决方案列举如下：

    被实施方对系统的要求：

    1.因为是一家纯外来加工的企业，没有产品化的成品，在生产的过程中，希望系统能够提供以客户的订单号为主线的管理方式，称之为“制令归批”，其目的是为了便于查询和管理整张销售定单的流转过程。

    2.采购单价管理，严格的请购审批制度，支持多次打回以及请购单的多次转入功能。

    3.生产计划要求能灵活地进行变化，包括已经排定的计划和已经执行的订单。

    4.生产过程不稳定，规定好的生产工序在生产的过程中经常会在规定的工序间进行来回移转的操作。

    5.边角余料的管理，不但要能提高边角余料的利用率，并且要能检索到产生边角余料的生产指令。

    6.不良品要能区分采购不良品和生产不良品。

    7.成本方面要求按照定单分别进行核算。

    实际调研后被实施方的实际管理状况：

    1.典型的纯外来加工型企业，产品型号单一，但是规格多种多样，如果要做料号的编辑，那么将会有不计其数的料号产生，会导致数据量相当庞大，并存在相当烦琐的作业流程，导致管理费用的大幅度上升。

    2.采购的价格严格管控，对于超过规定单价的订单，要求能够提供订单审批的功能。

    3.库存管理中的废料管理要求能够体现废料的状态，即因采购原材料的质量问题导致在生产过程中产生的不良品，称之为采购不良；在生产中因原料以外的问题产生的不良品，称之为生产不良。采购不良，原材料供应商提供换货，所以要求有换货的功能，执行后自动扣减采购不良品的数量，增加对应规格的库存。

    4.对于原材料的边角余料能够加以管理，包括管材和板材两部分。

    5.生产过程中，各个工序间的质量不是很稳定，经常存在工序间返工的状况，对此问题，要能加以对应的解决。

    6.要求能够形成生产的知识库，对生产过的产品提供完整的管理方案。

    通过以上的工作发现，面向于五金加工行业，现有的系统在实现方法、软件功能、工作流程上都存在较大的问题，三方经过对存在问题进行详细的论证，在满足甲乙双方的需求的前提下，生成了对现有存在问题的解决方案:

    1.因为纯对外加工的五金加工行业中确实存在产品型号单一，规格多样的问题，甲方的意见是不产生成品的料号，仅仅将客户订单号转化为销售订单号来进行生产，显然，这样做甲方会最简单地完成进销存以及生产制造的过程，并能很直观地生成工单的成本。但是这样的话，系统将成为一个面向于五金行业纯来料加工的定制软件，对于本行业的产品化的生产，将很难达到管理的需求。对于这样一个问题，监理方提出建立若干个料号轮流使用的解决方案，即建立若干个流水料号，数量按照每月的最大定单数量进行建立，这些料号以月为单位，每月流转一遍，不可重复，每天按照顺序使用，到下月初，不论料号的使用状况如何都从头开始。同时在销售定单界面加载AUTOCAD和图形浏览器的控件，可以将订单的图面无论是.DWG、.JPE、.BMP等格式都可以自动加载到下游作业并可输出，这样既保证了甲方的管理以及成本的要求，同时软件公司也最小限度地对程序进行了更改，同时减少了开发成本。同时引入PDM的管理思想，在做销售定单的同时，指定输入例如型号、长度、直径等参数，同时将定单的图面直接打包入库，这样，在产品数据管理中能完全按照销售定单界面输入的数值进行检索，并形成自己的产品知识库。

    2.对于解决采购价格管控的解决方案为新增采购核价录入作业，在采购部门生成采购定单的时候，能自动根据原料的料号和供货厂商规定好的单价进行判别（单价栏的数值可以修改），低于这个单价可以存盘，并向下游流转，同时自动记录到采购核价录入作业；如高于这个单价，则产生审批作业，由有权限审批的人员来进行作业的审批工作。

    3.对于要区分不良品的状态（即采购不良和制造不良），靠软件实现是一件很困难的事情，因为这样要对系统所有用到物料状态的界面重新定义现有的物料状态，如果考虑不周全或者有遗漏的话，将造成系统的不稳定或计算错误，并且研发的工作量很大。鉴于这种情况，监理方提出在建立不良品仓库的时候，建立采购不良货位和生产不良货位，不良品退库，退到相应的货位，并可以进行其状态的区分。同时新增一个不良品退货作业，将存货的采购不良货位的数量直接转化为指定料号的库存，这样就很好地解决了不良品的管理的问题。

    4.对于边角余料的管理，在做实际调研的时候就觉得很难实现，因为材料的尺寸规格会很多，同时不规则，很难用好的编码原则来进行定义。但是仔细对这些边角余料的属性加以区分时发现，其实这些边角余料最根本的区别在于其材质和规格的区分（板材一般是厚度，管材一般是直径），那么在设定生产BOM的时候，根据使用材料的状况，同时指定生成的边角余料的材料+规格的类，在领料的时候，指定会产生边角预料的尺寸，同时记入数据库，在以后的MRP计算或生产领料的时候，直接调用数据库边角余料类中的库存来参与计算，这样就完全使以前混乱的边角余料管理，变得科学、条理。

    这是一次成功的ERP项目实施，通过三方的积极合作，达到了完全意义上的三赢。企业通过使用系统，大大提升了管理的层次，使日常工厂的数据更加透明，数据的处理更加及时，业务流程更加趋于科学。第三方咨询公司在实施过程中完全起到监理的作用并承担了系统解决方案的策划工作，在很好地完成了对企业的BPR 后，依照自己丰富的行业经验，科学合理地对日常工作进行重新定义，同时对一些问题提出科学合理的解决方案，从而保证了系统的二次开发的顺利完成，使监理的收益由传统意义上的一方变为两方。

    软件提供商根据企业的实际情况，以及监理的处理意见，对一个早期的ERP产品进行完整的二次开发，使之成为面向于五金加工行业的一个典型的解决方案，从而使一个即将淘汰的产品，重新焕发活力，成为公司新的业务增长点。在这个案例中，对于五金加工行业的一些特点和一些特有问题，都提出对应的解决方案，根据工厂的实际运行现状来看，这些解决方案是面向这个行业的一些特殊问题的较好的解决方案，并且实际实施过程中的一些三方配合的约束管理办法，以及对信息化监理的重新定位，可以有效地降低实施的风险，大大提高系统上线的成功率的。

    案例点评：“法”力无边

    这个案例，最成功之处在于三方的精诚合作，敦促其全力合作的是那份关于实施过程中的一些问题的处理步骤、方法，以及责任的归属问题的法律文件。正是有这样一份详细的法律文件界定了三方的权利和义务，使得被实施方完全彻底地和实施方以及监理方配合，无论是调研、实施阶段还是培训、BPR阶段，都积极地将自己的管理方式方法详细地不厌其烦地拿出来予以讨论，并在对现有的流程做BPR的时候全力配合，同时提出很多好的建议和意见，使系统实施前期的工作能很顺畅地进行下去。

    而监理方则完全和软件提供商处在风险共同承担，利益共同分享的位置，监理方不但要认真做好系统实施的监察工作，而且还承担系统二次开发的策划工作，以其丰富的行业经验和实施经验，弥补软件功能上的不足，在尽量降低研发成本的前提下，最大可能地满足了被实施方的需求，从而成功地保证了系统的上线。软件公司也受相应地制约，对软件不能满足需求之处，提前进行详细的描述，杜绝了对实施过程中的问题处理不力的现象。

    所以，在企业信息化的过程中，前期聘请监理是必要的，但是对监理的定位以及三方合作的约束关系，确实是一个需要有正规的法律文件来作详细的定义。有这个文件存在，三方各自行使自己的权利，都以积极主动的态度来从事系统实施工作，将系统上线的风险降到最低，达到三赢，这才是真正意义上的成功。
 

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