信息化为企业带来新的竟争优势，提高经营效率和灵活程度，以适应日益激烈的竞争，这是一种共识，同时也是一种期望。我国在ERP应用方面已经有过一段的历史，有经验也有教训，分析各种原因，从整体看是企业对ERP的认识还有一定的差距，没有一定的标准和规范来做参考，盲目性较大，正规的培训还有待于加强;软件产品的完善性和集成性还有待提高;企业对ERP应用的目标、实施方法和过程要有充分的认识，这是我国在今后推动企业信息化建设中应该值得考虑和重视的问题。就ERP的实施来说，企业在选型前必须准备好下面几类问题：

    1、列出主要业务流程，如销售、采购，库存，生产，财务，人事等主要管理流程，由于企业里管理流程很多，可以先准备主要的流程，最好画出来，以利于跟ERP供应商交流。

    2、列出各流程中必须要解决的问题，比如销售流程中的发货、信用、运费、回款，生产流程中物料转移、变形、组合、分拆，人力资源中工资计算等问题，把每类问题的迫切点写出来，写仔细，那么在跟供应商交流时，就很有针对性。

    3、准备一套可以满足管理需要的流程单据和示例性数据，以便于对ERP软件进行测试，比如准备一个产品的BOM，以此来考核所需要的功能。

    示例数据很重要，现在很多ERP供应商拒绝客户示例数据，而用他自己的数据来演示，这样就可能掩盖一些问题，比如数据属性与客户要求的不一致等这样会影响以后系统运行的问题。

    细致的准备对于选择一套适合自己的ERP系统是必需的，因此，在邀供应商来洽谈演示之前，需要做好这些事，实际上，准备越充分，选型就越会接近自己的需要，在这个基础上选型，就会极大地提高以后实施的效率和成功的可能性。下文中就上面提出的一系列概念作一具体分析：

    一、基础资料准备要充分

    在ERP的实施过程中实施方都有一套有效的实施方法来指导项目的实施，但作为客户的甲方只能从一些文章，案例等吸取项目管理的经验，本文旨在讲解ERP实施中客户方应遵循的一般原则，及应该注意的问题，具体如何配合实施方实施项目还应遵照与软件吻合的实施方法进行……。就ERP软件实施的需求方需要准备些什么，ERP系统实施前需要准备些什么需要考查ERP软件件的哪些内容，在本文中作者将给予详细说明。

    经过多年的ERP实施和研究经验，我个人认为首先应该准备公司的业务流程销售采购仓库管理生产计划的流程甚至包括公司的组织架构。软件提供商可以通过一个公司有的流程可以分析出一个公司的管理水平权力分配情况甚至可以从这些资料中看出贵公司的ERP实施能否成功有的公司应集中的权力被分散了如果能通过ERP顾问公司在实施ERP系统前，先对公司的流程进行改造(BPR)那往后的实施进度将有可能大大加快。除了流程资料以外，在选择ERP系统前还应该准备公司里的基础资料，这里基础资料不仅是为了将来实施ERP系统用，也可以用于选型的时候作为测试资料。――只有一个公司完整、真实的资料才能检验出所选择的ERP系统是否真正满足需求在准备资料的过程中才能真正明白――我需要什么、公司需要什么样的实施系统!

    (一)、基础资料要充分准备。首先、物料控制物料类型、物料分类及分类码、物料编码规则、物料的计量单位(采购单位、库存单位、销售单位)、计量单位的转换、物料损耗、订购批量、计划方法;其次、工作中心与工艺路线工作中心设置、机器与机器编码、工艺路线设置、关键工作中心设定;再次、成本核算参数、成本类型与成本价格要素、成本的计算方法、外协加工成本计算方法、附加费成本计算方法、计算成本价格的程序、品成本计算、标准成本的计算;最后、库存控制仓库设置、仓库存储位置设置、库存分类库存分析及库存评价、安全库存与库存订货、库存查询与报告。

    (二)、计划需求来源与控制。首先、资源需求、完善生产规划、批准生产规划 ;其次、主要的生产计划MPS时间分段基准、主要的生产计划需求来源;再次、物料需求计划MRP BOM结构、 MRP运行策略。最后、能力需求计划CRP工作中心能力的核定、能力需求的报告。

    (三)、采购管理与销售管理。首先、采购管理采购订单基本格式、采购收货流程、采购成本控制、采购库存与财务关系、税务处理、采购报价、提供商评估、采购价格控制;其次、销售管理销售订单处理程序、基本操作程序、销售与财务关系、品销售成本、销售订单举例、销售价格控制、销售报价、客户信誉评估。

    (四)、项目管理和结算。首先、项目成本估算;其次、项目计划;再次、项目进程控制;最后、项目结算。

    (五)、财务设置和具体管理。首先、会计方程式与科目系统帐户系统、帐户的基本结构、帐户层次结构、成本中心、 ERP的财务计算机系统;其次、总分类帐GL帐户资料及帐户结构、会计期及期初余额设置、期间事务处理;第三、应付帐采购与总帐的集成、采购发票登记、采购发票与采购收货匹配、付款、结算;第四、应收帐销售与财务集成、收款、结算;第五、财务报表报表资料来源、报告结构;第六、固定资管理固定资的成本范围、固定资折旧方法;最后、其它有关财务的特殊要求。

    二、要建立必要的实施制度

    从ISO9000在国内的遭遇可以了解许多企业对管理模式的态度：用作通行证，而不是用作行为指南，至于如何争取到通行证、如何作为通行证在我们身边的活报剧随处可见。质量是制造出来的，还是检查出来的，是企业管理理念的分水岭。实际上ISO9000只包括了企业管理的最起码因素，是企业管理水平的及格线，而ERP带来的管理内容要丰富得多，所以，要真正发挥ERP的作用，企业会有很长的路要走。

    很多企业当一天和尚撞一天钟，简直是苟且偷生。所以我们呼吁，为了企业的生存，重视企业规章制度，执行企业规章制度。在上文中谈到了系统实施前需要准备的系统基础资料，但仅有基础资料的准备还是不够的，基础资料的准备只能加快实施的速度，但ERP系统的实施是提高整个公司管理水平的过程，所以除了上述部分资料的准备以外我们还应作做好包括制度上的准备，正所谓没有规矩不成方圆而规矩的建立也有赖于文字的记录。
 
    (一)、会议制度要建立。ERP实施会议是实施过程中必不可少的一部分，通过ERP的实施会议可以辅助控制整个ERP实施的进度，协调相关人员，讨论和解决实施过程中遇到的问题。但会议也不是随便能开的，错误的时间在错误的地点讨论了错误的实施流程或许会更加起到适得其反的效果，作者认为会议制度应该包括以下内容：

    首先、会议的组织制度。什么时间在什么地开什么会议由哪些人参加ERP的会议其实主要包括两种，一种是固定的问题讨论总结或汇报会议，另一类是临时性会议专为解决某一问题而设定的会议对于前者，然后应该对会议的议程做出一定的规范，常见的这类会议包括：周/月/季的ERP实施总结会议不同的时间需要不同的人参与，对于部门主管经理每周应参加一到两次相关议题的协调会议，而对工厂高级管理人员，每两周一次的总结最好能亲自出席ERP的实施又称之为一把手工程，可一把手也不一定有太多的时间顾及到，如何有效的利用一把手的时间可真还是个难题，过于密集和无聊的会议只会让人厌烦请注意：会议必须减少不必要的参加人员。

    其次、会议的文件组织要建立。召开会议也就必须涉及到三种文档的编写：会议通知、会议记录、会议记录人、出席会议人员、应出席会议人员实到人员以及由会议讨论内容所形成的正规程序文件切记：任何会议都需要有相关文档支持，否则就是空谈。

    1、会议通知。会议通知应包括如下内容：什么人何时参加哪类会议，会议主题是什么，主题的简单介绍让用户做到有备而来同时会议通知也应考虑到该知会哪些领导，让领导对会议的议程有所了解，并安排相关人员出席。

    2、会议记录。常被忽略的一项会议记录内容就是签到我们参加会议常遇到的问题就是迟到，八钟开会九钟到，十钟开始做报告，可因为一个人的问题而耽误大家的时间，合理吗?会议签到是有效防止这类问题的方法之一会议中讨论了什么内容、如何对问题进行分析规划的、做出了哪些结论这些内容都应该一一予以说明。

    再次、会议内容的执行制度。会议内容的执行也是会议的重要组成部分，会开了却没有效果，会议是要解决和处理问题的，没有效果的会议干脆不要开。除了会议记录以外，会议的内容也要形成正规的操作指引来指导用户进行工作同时还应在后续的会议中不断总结和纠正执行过程中的问题，使之达到预定的目的和操作手册不同的是会议记录的操作指引是针对某个特定的问题，他规定了该问题的解决方法、参与人员、完成时间以及需要达到的效果该文档也常与会议记录合并为一个文档。

    (二)、培训制度要建立。对于整个实施的过程来说ERP的实施培训这一个环节是必不可少也是至关重要的，培训的内容包括规章制度的宣导、ERP 理念的宣导一直到ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训。这也是在实施初期需要给以规定的，系统的培训可以加快整个实施的过程我个人认为，有效的培训是ERP实施成功的主要因素之一。培训也就会涉及到培训的文档，作者现将培训资料的准备分为以下几个部分：

    首先、培训计划实施前需要从全局考虑的问题如：受训人员、培训方式、培训内容、谁来培训，如何培训才能更好的达到最佳的效果，需要通过哪些步骤，每每次培训的目的是什么等一些培训内容都要具体明确的列出框架;其次、说明文件主要讲解培训中遇到的概念性的问题，比如ERP概念、MRP概念、库存管制等等，简洁的文字描述能让用户有一个初步的了解培训教材中也应该包括流程图，简要介绍整个操作过程和步骤。流程图的建立有助于初学者的的操作指导培训;最后、准备生动并具有吸引力的幻灯片演示文件。

    (三)、实施的操作过程要建立必要的制度

    保证ERP系统的正常运行是一个复杂的系统工程，我们应该根据企业的实际能力建立起完善的系统运行内部控制度。

    首先、建立健全的ERP岗位责任制。建立ERP岗位制度，要明确每个工作的职责范围，切实做到事事有人管，人人有专责，办事有要求，工作有检查。ERP岗位设置可以根据企业的实际情况按照不同的思路划分为不同的岗位。比如可以把工作岗位分为基本职能岗位和ERP系统岗位。其中基本职能单位可以设置为销售、生产、库存、采购、财务、出纳、稽核、产品开发、物流、投资、战略等岗位。

    ERP系统岗位分为直接管理、操作、维护ERP系统及计算机软、硬件人员等。各企业可以根据内部牵制制度的要求和本单位的工作需要，在保证数据安全的前提下交叉设置岗位，各岗位保持相对逢君之恶。

    其次、建立ERP操作管理制度。通过ERP操作管理制度的建立，明确规定上机操作人员对ERP软件的操作工作内容和权限，对操作密码的严格管理等，杜绝未经授权人员操作ERP软件;预防未经审核的各种原始凭证输入系统;操作人员离开机房前，要执行相应的退出命令;根据本单位的情况，由专人保管必要的上机操作日记，记录操作人、操作时间、操作内容、故障情况等内容。

    再次、建立计算机硬件、软件和数据管理制度。建立硬件、软件和数据管理制度的建立，要经常对有关设备进行保养、保持机房与设备的整洁等措施保证机房设备和计算机正常运行;确保ERP数据和ERP软件的安全保密，防止对数据和软件的非法修改和删除;对有关磁性介质数据进行双备份，并且存放在不同的位置;对ERP软件更换、修改、升级和硬件设备进行更换时，要有一定的审批手续，并由有关人员进行监督，以保证ERP数据的连续和安全;健全硬件和软件的定时维护措施和有关防治计算机病毒、黑客等入侵的措施。

    第四、建立ERP档案管理制度。通过档案管理制度的建立，实现对ERP数据档案的管理，并由专人负责;做好ERP数据的防磁、防火、防潮和防尘等工作;对重要的ERP档案进行双备份，并存放在不同的地点;实现对磁性介质档案的定期检查与复制，防止磁性介质的损坏而使ERP数据丢失;同时对有关 ERP开发设计有关的档案资料也要进行保管。

    最后、问题的反馈制度也是关键环节。问题的反馈也是ERP实施过程中常遇到的问题，用户往往在发了问题以后便停留在那不予处理和反映，或者自己尝试解决，但用户的权限或能力往往不能达到要求，这样只能使问题越来越大不同的公司有不同的问题反馈解决方法，这就需要您在实际的工作中予以思考，并制定相应的制度。实际的操作中还有一种比较特殊的问题反馈，即软件或实施的问题向软件提供商的反馈，这类问题的反馈和解决程序也属于考查提供商的一部分，实施了ERP系统以后也应规范管理ERP系统人员对ERP系统问题向软件厂商的反馈，不能因故延误。

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