ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。俗话说，明枪易躲，暗箭难防。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，如选型的风险、员工抵触的风险等等;但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目这艘大船，就会触礁身亡。所以，这里笔者把这几年项目实施过程中，企业用户往往忽视的风险进行了罗列，选举了五类用户容易忽视的风险，希望对大家ERP项目的实施有所帮助。

    一、过度依赖实施顾问带来的项目风险。

    俗话说，外来的和尚好念经。这就是对很多企业真实的写照。在ERP实施过程中，他们太过于依赖实施顾问，有时候，甚至把实施顾问当作了无所不能的神，而忽视自己员工的力量。

    记得一次给客户实施项目。客户有对于由于企业内部原因导致的销售订单交期变更流程争执不下。销售部门说，由于材料不能及时到货或者工厂来不及生产时导致销售订单无法交货被迫影响销售订单时，必须经过业务员审核后，才能更改销售订单;而生产厂长说，在销售订单交货期无法一一满足时，生产计划人员有权根据客户的级别进行调整生产计划，对于企业非重点客户订单生产计划的变更，只需通知业务员即可，而无须业务员审核。生产部门的理由很简单，若一些非重点客户的生产计划调整还需要经过业务员审核的话，那生产计划的调整周期就会延长，而且他们担心业务员会不顾公司的全局，而偏袒自己的客户，从而影响企业大客户的交货期。

    公说公有理，婆说婆有理。销售部门与生产部门是针锋相对，互不相让。两次协调会议下来，都没有什么大的进展。结果呢，项目负责人的一句话，让我晕倒。他说，还是让实施顾问来决定吧，该怎么做。这种事情我作为实施顾问，能帮助企业客户决定吗?那是严重干涉企业内政的行为，是我们作为实施顾问的大忌。

    正是因为企业用户在实施EPR项目的过程中，太过于依赖实施顾问，缺乏主见性。导致在实施顾问项目结束离厂后，无所适从。在后续系统完善的过程中，遇到流程的冲突、需求的变更时，不知道该如何下手。

    其实，说实话，我们这些顾问作为“外来的和尚”，一不了解企业的人情风俗，二不熟悉企业的业务操作，怎么能念好经呢?相反，企业各个部门的关键用户，在企业里做了这么久，对于企业的操作流程都非常熟悉了，他们才最有说话权。所以，企业要想念好ERP项目这本经，最主要的还是要依靠企业自己的和尚。实施顾问最多只是一个帮手，一个掌握大方向的人。

    同时，若企业自己不在内部培养一个实施顾问，那这企业就永远都离不开实施顾问，永远都不能独立自主的对ERP系统进行维护与改进。

    二、目标侵蚀的风险。

    不知道大家在平时工作中，有没有这样的感觉。在月初订立本月计划的时候，是热情高涨、目标远大;可是在中途遇到挫折，月初订立的目标就会慢慢打折扣、目标慢慢被侵蚀;到月底的时候，看看本月的工作，才发现比月初订立的目标，相差甚远。这就是目标侵蚀的风险。订立一个月的目标会如此，那ERP项目要长达半年、一年的时间，那目标要被侵蚀成什么样子了?

    企业一开始订立ERP项目目标，到最后ERP能够圆满实现的，不到20%，而且，有些效果还要打折扣。当然，这也有企业刚开始对于ERP项目的过高估计也有关系，但是，主要的还是，在ERP实施过程中，企业对于遇到挫折时，对于自己预先定义的目标有所妥协，最后导致目标无法一一实现，ERP系统没有达到预期的效果。

    为了最大程度的保障企业实施ERP项目的目标不会动摇，达到企业预期想是实现的效果，个人认为，企业在实施ERP项目的过程中，要注意目标管理。

    1、 目标要细化、具体化。

    有时候，目标之所以没有达到，是因为目标没有细化的原因。如企业在制定目标时，考虑到企业的平均存货水平比较高，就建立了降低企业库存存货的目标。但是，这个目标没有细化、没有具体化。降低10% 也是降低，降低1%也算实现了目标。若目标不够具体，则用户在想办法降低企业库存存货金额时，一遇到什么困难，就会放弃。因为反正已经降低了一点了，目标已经实现了。有了这种想法，就不会去追求利益的最大化了。所以，我们在设置目标的时候，一要具体、要量化。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。