有什么样的用户，就会有什么样的需求。有什么样的需求，就会形成什么样的市场。马路小广告风靡一时，因为中国存在一个巨大的隐性市场，服务提供者不方便招揽顾客，而顾客对自己的需求又羞于示人。于是所谓的老中医、祖传秘方也就大行其道。

    信息化失败的责任不完全在厂商

    国内类似“老中医”的软件企业的确不少，而在市场上苦苦寻觅，祈求获得这些“老中医”江湖秘方指点的企业也比比皆是。信息化建设屡屡失败，却还偏偏有人继续上当。是需求不对，还是“老中医”的江湖秘方确有疗效?

    要回答这一问题，我们必然要回到市场的起始点——需求。

    企业信息化需求，有共性也有个性，共性的问题永远抹煞不了个性的存在。同时个性化需求的背后，也永远面对着一个共性的死穴，就是把信息化建设的ERP，当成企业发展的一剂“壮阳药”，希冀企业迅速崛起，“怒而飞，抟扶摇而上者九万里”。

    ERP实施的最大难点，在于对企业需求的诊断，这也是ERP失败的主要根源。信息化失败的责任不完全在厂商，多数时候问题出在用户方。当项目出现问题时，用户不能一味埋怨软件商“骗财劫色”，而应首先审视自己。

    “有多大锅，就下多少米”?

    《亮剑》中的李云龙，说过一句大实话，感触良深。“有多大锅，就下多少米”。这本是大老粗的一句混帐话，说的是打仗的信心与勇气。细思量，这话不错，但逻辑上却值得推敲。有多大锅，下多少米，这只是大多数用户的一厢情愿。搞工程上项目，本身是就是一个商业行为，你给人家多少米，人家才会给你多大锅。

    在ERP项目的建设中，失败项目往往源于经济利益，由于项目成本问题导致项目失败的案例比比皆是。企业选择ERP，更多的是为竞争所迫，期望通过ERP的实施来降低企业成本，把上马ERP当成企业竞争的最后一根救命稻草。

    这样的企业往往缺乏技术沉淀，或者没有品牌优势，唯一获取利润的方式就是靠压低工资、采用流水化作业，分解劳动的技术含量来降低劳动力成本，在市场上依靠利润微薄的订单生存。

    这也是中国当前大批中小企业的获利模式。在中国沿海地区，10年来民工工资增加不足一百元就是这种获利模式的真实写照。当这一获利模式发展到极限的时候，也就是这种企业面临产业困境的时候。

    企业的简单扩大化生产在继续，但是获取的利润却依然微薄。这样的企业要获得进一步的发展，必然进一步向成本开刀。

    除了原材料、劳动力之外，管理成本压缩也是企业发展到一定规模的必然选择。压缩管理成本，必然从降低库存，加速资金的流动开始。而企业的信息化建设，恰恰是减少库存的有力武器，这样企业将上马ERP作为其降低成本的首选也就不足为奇了。

    中国企业的这种靠降低成本来盈利的发展模式，是上世纪初甚至是前一个世纪产物，而其为降低成本所选择的管理方式，却是20世纪末的ERP。两者的结合必然，形成巨大的反差，这也是造成中国信息化建设失败率高的最大原因之一。

    大多数企业由于盈利能力差，在支付信息化建设的投资上，自然就会和软件商、系统集成商、甚至是咨询公司在成本上镏铢必较，导致软件商、系统集成商和咨询公司见钱就上竞相杀价的市场行为。
 
    从法律的角度讲，市场行为是双方真实意思表示达成一致的结果。一方不真诚的交易，必然带来另一方不真诚的履行。然而，合同的履行是以标的成本为前提的。你给的钱少，别人给你的服务自然不到位，服务不到位，合同项目自然达不到预期的效果。

    笔者曾经采访过一家银行，一个信息化项目成本控制在3000万，但是对外宣称7000万，而同类项目往往是上亿元的项目。也许，银行的成本控制有其合理的一面，货比三家也好，还是砸碎项目建设的链条也罢，无论项目的建设结果如何，他成功地控制了成本。

    但是，中国更多的企业，为了控制一个项目的成本，不惜把对方的利润压缩为零，甚至是负成本建设。施工方必然在项目的规划、企业的诊断、软件的选型、项目的施工、产品的上线、甚至是售后服务等诸多环节偷工减料。

    中国有句老话：从南京到北京，买的没有卖的精。卖的之所以精明，是因为对产品本身的了解，和买方处在信息不对等的前提下，买与卖的结果必然是买方吃亏。在这里又回到了前面所说的，一个合同不真诚的意思表示，必然导致不完全的市场履行。

    ERP建设本身是企业的一次变革，一次管理方式的变革。在企业变革的前题下仓促上马，甚至恶意杀低对方的盈利空间，这样的信息化建设，无疑把ERP当成一剂劣质的“壮阳药”，不但没有达到壮阳的效果，反而更加速了企业的衰败，漏脯充饥，得不偿失。

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