本人长期跟客户打交道，在此过程中常常会听到一种说法：“我们工厂基础很差，流程很乱，我们计划先自己把内部理顺后再考虑上ERP!”;或者说“我们先搞ISO管理体系，把流程规范后再搞ERP!”。

    站在企业管理者的角度这也许有一定的道理，因为说这话的人肯定是对ERP不怎么了解或者是之前用过一些小型软件系统，认为只有企业本身很规范才能上 ERP。实际上并非如此。这些管理者可能认为ERP是个很高深的东西，应用起来要求非常高。但是，只要我们了解ERP是个什么东西就可以理解在什么情况下不能上ERP了。

    ERP并非是高深莫测的东西，其实就是一个管理工具，你不要去想它是怎么怎么开发出来的，因为这样会把你带入误区。可以想象一下，我们购买洗衣机的时候是考虑些什么?无非就是洗衣机能否能把衣服洗干净，并且还比较节省电和水。我们不会想到它内部有些什么尖端科技，然后去想这玩意儿我是不是要怎样怎样准备才能把它给购买回来。这样想我们就会大致明白ERP其实也就是为我们企业服务的一个管理工具而已。

    要了解ERP到底是否应该上，最好能了解ERP的实施过程，本人在此也提ERP的实施过程。

    ERP实施过程大概分四个阶段：第一阶段是调研，也就是ERP顾问了解企业的现状和需求;第二阶段是培训和基础资料的整理，此阶段顾问会协助企业去规范企业的一些基本资料，如物料的编码，BOM的规划等。第三阶段是流程的整理、讨论、模拟和确定，此阶段顾问会协助企业实现流程的规范化改造，并检验基础资料的正确性。第四阶段是上线和优化。

    在以上过程中，我们会看到有一个阶段是会对企业流程进行改造和优化，在此阶段会将企业的现有流程和ERP结合起来，重新制定新的作业流程和作业规范。如果企业在ERP实施之前就开始去做了企业内部流程和管理优化的工作，在实施ERP的过程中还是需要再修订。ERP的实施过程也就是企业内部管理理顺的过程，所以无需担心企业内部流程是否非常好，非常顺畅。

    有这么一个案例，有个客户做汽车配件的，企业内部的管理可以说是非常的好，5S、及时化(JIT)生产、TPM等等都在企业应用的非常好。按我们看的情况可以想象这个企业上ERP应该是很好的，流程非常畅顺，企业管理也不会有什么问题。但在上线后我们发现，企业车间材料的用量跟标准耗用总是对不上，最后查出问题还是在流程上，信息没有及时到达需要的人员手中。当然我们这里只是在讨论上ERP的时机，并不是在讨论是否需要理顺企业内部管理，一个管理好的企业当然会比一个企业规范性差的企业更容易实施ERP，这一点是无容置疑的。

    说到此可能有人会问了，那是不是上了ERP就不需要再搞ISO认证?当然不是，虽然ERP会去规范企业的流程，但还有很多ISO的东西是ERP做不到的，两者并不矛盾。但在实施的先后顺序上，如果企业还没有实施ISO体系，建议企业先上ERP，再上ISO管理体系，这样所花费的工作量比较小，不用做很多重复的工作。还有一个好处就是，ERP实施上线过程除了流程外，还需要很多的制度支持，这些制度文件就可以纳入到ISO管理体系中，以ISO的标准加以管理，所以说两者还是互为补充的。 
 

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