2004年3月，北京的早春，城外的东北角，首都机场三期扩建工程正式开工。4年后，这个又被大家俗称为“T3”的航站楼，按照国际中枢机场的理念建造，成为单体建筑全球最大的航站楼，将全面服务于2008年北京奥运会和残奥会。
    108将——首都机场扩建指挥部
    作为T3的一名建设者，姚立平坐在T3西侧的湖边，耳边充斥着飞机起飞的轰鸣声、草地灌溉的喷水声，还有远处不知谁的车里飘出来的美妙音乐……姚立平的眼前，仿佛又浮现出4年前刚进入T3时，那个尘土飞扬、噪声不绝于耳的工地……
    2004年6月14日，作为T3扩建部弱电项目的总负责人姚立平，一大早便夹着工文包，从几公里外窗明几镜的办公室赶往T3建设现场。虽然早就听说T3项目，姚立平还是被眼前的景象惊呆了：总面积达到51.5万平方米、占地两万亩的宏大施工现场，5万多名建设者正在紧张施工……欣喜之余，姚立平禁不住发出“工程太大了，与T2根本没法比！”的感叹。
    姚立平，1998年加入北京首都国际机场股份有限公司，曾参与过T2 的建设，同事们都喜欢称呼他“姚工”。姚工在机场信息系统建设方面，算得上是见多识广、经验老道。到T3后，让姚工感到惊讶的是，指挥管理如此庞大工程的首都机场扩建指挥部，仅有108人，只相当于国外同类工程管理者人数的1/3。姚工说：“我们号称108将。”而这108将中，姚工所带领的信息弱电项目的队伍，才不过十几个人。“他们都是挑选出来的项目经理，当中不乏高等学府出来的博士、硕士，每个人手下分别管理着好几个项目和承包商。”姚工说。
    “T3比T2大上好几倍，管控难度大了很多。”姚工带领着这十几个人，负责T3 弱电项目的19个系统，分别是网络系统、办公自动化系统、功能控制中心、泊位引导系统、安检信息系统、离港系统、车辆跟踪系统、会议系统、内部通信系统、消防监控系统，楼宇自控系统、广播系统、时钟系统、不间断电源系统、综合布线系统、登机桥监控系统、商业零售系统、停车楼收费管理系统，工程地理信息系统等。
    据姚工介绍，T3项目大至经过咨询、规划、可行性研究、立项审批、初步设计、招投标、项目管理计划、需求分析、深化设计、软硬件设备采购开发设计制作、现场安装配制、集成联调、测试、验收交付、试运行，正式运行、进入产品的质量保证期等步骤。
    姚工进场时，咨询与规划已经由EDS公司完成，T3项目进入评审阶段，正在进行招标文件的编制，即将开始大规模招标。在完成招标之后，2004年秋天，承包商陆续进场。
   “想干出点名堂，一定要全力以赴。”在之后4年里，姚工和这支团队，每天头戴安全帽、手拿笔记本，埋头在尘土飞扬的施工现场，他们顾不上家庭和子女，没日没夜地奉献在航站楼工地，严谨地对待每张图纸上的每个细节。而正是这一张张弱电的图纸，才拼凑出T3航站楼信息系统的整个蓝图。
    11亿元IT项目建设要合法合规
    T3总投入270亿元,IT投入将近11亿元。据姚工介绍，T3信息系统建设全过程按照项目管理控制，包括质量控制、成本控制、进度控制、安全控制、变更管理、计量支付管理等。
    如果家里搞过装修，都知道需求变更是家常便饭。每次变更都要协商，找到供方和需方的平衡点。“做大事也好，做小事也好，游戏的规则是一样的，只不过表现形式不一样。”姚工说。
    T3这样巨大的工程，每天都会有大量的变更。怎么样让承包商找到一个平衡点，变更管理的沟通和协商很重要。变更管理由第三方监理完成，所有变更都需要遵循法律法规，建设要合法合规。
    为此，T3设有专门的变更指挥部，一周开一次变更会。变更中凡是涉及工程方面的事情，都是由监理协调、洽商，扮演合同执行监督的角色。“监理的角色相当于市场买卖的仲裁人员，他们的一个重要工作是做计量支付。在招标方案中，甲方招标是单价合同，而真正用了多少，需求由监理核算量，然后按单价进行计量支付。”姚工说。
    当T3的某一个系统采购的产品少了，实际需求是原采购量的两倍时，前端产品增加了，后端的网络交换机和存储设备的数量要跟着变。于是，监理通过需求调研，确定新的设备点。再由设计出图，经过用户确认后，变更需求，再固化为流程，通过监理和指挥部的控制程序，将变更合法化。只有这样，才能再进行设备的重新采购和定货。
    求T3平稳运行，使用方提前18个月介入
    汤传俊，北京首都国际机场股份有限公司信息技术管理部经理，2004年6月14日进入该部门，负责T2、T1整体信息系统的运营。“姚工主要负责T3弱电项目的建设，而我们则负责未来T3信息系统的接管和后期运维。”汤传俊对记者解释。
    “在接收过程中，我们选派数十名业务骨干提前跟进，从设备安装、调试、测试全方位参与，以保证T3信息系统能够顺畅运行。” 汤传俊说。而肖挺莉，便是信息技术管理部主要负责T3信息系统接收工作的部门领导。
    “当T3信息系统设定了截止日期，我们这几年就是倒计时过来的。”当身着白衬衣、灰色条纹西装、略施粉黛的信息技术管理部助理经理肖挺莉一脸疲惫地出现在记者面前时，T3航站楼已开航了15天。她回顾这段历时18个月的信息系统建设工程时说，“仿佛有一个定时器摆在办公桌上，每天催促我们往前走，一刻不能松怠。”
    2006年8月，离2008年2月29日T3开航还有18个月，扩建工程还未完成，信息技术部的验收已经悄然拉开序幕。在信息技术管理部内部，曾达成一个共识：后期运维人员需尽早介入T3系统，一方面帮助扩建管理部理清需求，另一方面对运维人员提前进行培训，以便日后接管工作缩短时间。“这对T3的长期稳定运行是一件好事。”肖挺莉说。
    此时，T3信息系统建设刚刚完成产品技术招标，各产品已进场。针对首都机场的业务需求，T3信息化系统中要增加大量个性化、定制化的功能。于是，技术管理部派了一支30多人的技术团队支援扩建项目，一方面要根据这些定制化的需求，进行业务流程细化、技术方案优化，一方面帮助人手紧张的扩建部，与承包商沟通技术和业务上的工作。
    另一个重要原因，是当时T1、T2、T3的数据来源、结构、规范都不同，为了日后的统一管理，梳理及整合信息系统成为首要任务。其中，第一步就是整合航班信息源。原航班信息源从空管局发出后直接连到T2，现在要先连到T3，再送到T2、T1。“航班信息源的统一集中处理也会带来首都机场业务模式、工作流程的大变革。”肖说。
    肖挺莉介绍，建设过程中编写了很多文档，其中有需求定义文档、初步设计文档、详细设计文档等，这些文档的每一个版本都需要验证，哪些需求实现了，哪些没有实现。为此，信息管理部专门建立了问题库，把遇到的问题记录下来，到最后验收的那一天，拿着一年积累的问题库资料去验收。
   

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