当前烟草行业企业管理信息化目标明确，紧扣企业生产经营管理的核心业务，抓住关键业务，信息化与流程管理科学化有机结合，以企业财务管理为中心，以市场为导向，打通订货、生产、质量设计和控制、销售构成的关键路径，整合采购、库存、设备、人事各个环节，全面提高企业的市场响应速度和应变能力。从当前烟草行业的趋势分析，集中和统一势在必行，但在实施和执行的过程中，如何协调各方的利益，提高组织执行力，人力资源管理及其功能的实现显得十分重要，并且是个迫切需要解决的问题。

    姜成康局长指出：烟草行业以“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”为主要任务，大力推进以市场为取向的行业改革，着力实施“大企业，大品牌，大市场”的战略。其实质就是要实现由优势企业对被重组企业的资产、品牌、采购、销售“四个统一”的经营管理，以谋求实现多方企业共同发展的一种经济活动。其首位的任务就是要明确以优势企业为骨干，以资产为纽带，以品牌为支撑，大力推动卷烟工业企业的联合重组，优化资源配置，培育充满生机和活力的市场主体，增强重点企业的核心竞争力，提高中国烟草总体竞争实力的改革思路。
目前的国内企业中，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视。人力资源信息化在中国经历了一个从无到有、从缓到急的迅速发展阶段。人力资源信息化，带来了我国人力资源管理领域的全新变革。中国企业的人力资源信息化进程,还存在几个亟待解决的问题。

    一是要提高实施人力资源信息化工作的认识　

    任何公司和企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为公司和企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供强有力的人力支持成为高层管理人员以及人力资源部门面临的重要课题。要适应企业未来的发展，人力资源部门的工作再不能停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下的管理，而应该把大部分时间从日常性事务的协调和处理中解放出来，研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题。在许多公司和企业里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源计划并不是十分重视。有的企业没有人力资源计划，或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中，只是一笔带过。实际上，公司任何的计划都是由人来完成，如果我们不重视对人的规划和管理，怎么能完成其他计划呢？为此，在推行人力资源信息化时需要大家重新认识：（一）人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。（二）人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。人力资源的信息化是“一把手工程”。需要高层管理人员拿出坚定的信心、足够的魄力，并给予相当的关注乃至参与才能成功。

　　面对烟草行业以优势企业为骨干，以资产为纽带，以品牌为支撑，大力推动烟草企业的联合重组，优化资源配置，培育充满生机和活力的市场主体，增强重点企业的核心竞争力，提高中国烟草总体竞争实力的改革思路。许多重组企业和公司逐渐走出了人事管理的误区，人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视。人力资源信息化在烟草行业经历了一个从无到有、从缓到急的迅速发展阶段。

    二是要把握战略人力资源管理信息化的重点

　　中国的烟草企业目前已处于全球化竞争的态势，别说两年、三年，即使是一年，企业也会发生巨大的变化，因此要尽早冲出“人事人事，管人管事，管得自己不醒人事”的低效怪圈，而成为真正的专业政策制度的建设者。企业成功的关键要素是实现战略人力资源管理的转变。众所周知，企业要完成既定目标需要一个好的战略，但仅有好的战略是不够的，还需要一个与战略目标相适应的强有力的组织能力来支持。把这种以支持企业战略实现为目的的组织能力贯穿到人力资源管理体系中去，构建出企业“战略人力资源管理体系”。因此战略人力资源管理是指建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，以帮助企业提升核心的组织能力从而保障企业战略目标的实现。那么如何构建企业的核心组织能力呢？组织能力由员工能力、员工思维和员工治理三部分组成，员工能力：主要解决员工是否有组织要求的核心能力，即会不会的问题。员工思维：主要解决员工在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力、与组织共同发展的问题，即愿不愿意的问题。员工治理：主要解决当我们找到合适员工后，他个人非常愿意发挥他的全部才智，但组织是否有一个保障他生存与发展的机制，即容不容许的问题。员工能力、员工思维及员工治理是相辅相成并相互制约的，它们相互配合、共同构筑出企业的核心组织能力。而组织能力的成功建设是需要CEO、HR经理和直线经理共同承担、协同管理来实现的：CEO负责企业战略目标的制定，确定目标达成的主要战术；HR经理负责创建一个能够帮助企业致胜的组织，包括组织能力确认、组织能力模型构建、制定HR策略、设计组织流程和建立监管体系；直线经理负责执行企业战略，同时应担负起部门的HR管理职责，如：参与部门员工招聘，制定部门员工培养计划、帮助部门员工实现绩效等。只有各种组织角色共同承担起相应的职责、相互协同，才能真正构建出支持战略目标实现的核心组织能力。

　　靠有效的人力资源管理系统的帮助，考核已经成为一个日常性的工作，有效的促进了企业战略的落实。这个系统带给组织角色的价值：CEO借助HR系统使战略有效落实，比如企业很大的话，在全国甚至全球设有分支机构，那么怎样才能将企业的战略目标传递下去呢？直线经理通过这个系统可以推动业务目标高效达成；HR通过短信、工作流及邮件等多种沟通方式，可以为CEO、直线经理等提供更加高效专业的服务；员工通过HR系统也可以获得更多高品质的人力资源服务。这个系统带给企业的价值，共有五大价值，分别是：规范执行价值、专业管理价值、高效应用价值、优质服务价值及战略实现价值。目前多数公司采用的人力资源信息化，其薪资发放和工资单信息，人事资料行政管理，出勤，培训招聘福利管理这些属于基本员工信息资料采集维护的事务性工作，逐步可以被人力资源软件的信息化模块所取代，这就使人力资源工作者从繁杂重复的事务性工作中脱身出来成为可能。

　　随着企业对人力资源管理信息化的实行和信息准确性需求的增加，这些现在还未能得到广泛应用：规划的功能——人力资源规划、继任计划、个人职业发展规划以及绩效管理与核心能力管理，将成为我们烟草人人力资本管理科技变革浪潮推进的重点。

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