当前，大量的信息化理念、工具方法、系统对企业一波波地清洗后，施工企业信息化项目实施还是成功的少，失败的多；信息系统不能与企业共同成长，大量的信息系统被推倒重建，带来了巨大的资金、人员、培训等的浪费。解决信息化持续创造价值的问题，已成为非常紧迫的研究课题。大家都开始思考，通过什么样的方法，才能使信息化管理的价值创造不再像是赌博，让信息化价值创造从自觉走向自由，从无序走向有序？答案其实就是信息化规划。

    广东省长大公路工程有限公司坚持以信息化规划为根据，树立正确的信息化理念，支撑业务创造价值作为信息化建设的目标，建立合适的信息化项目实施方法论体系。公司全面信息化初具规模，并形成总部到分公司的有效知识传递机制。

    高起点，用正确的方法做正确的事支撑公司核心业务全过程管理。公司在经营理念中明确提出“以项目为龙头，以管理为核心”，在公司管理层看来，最为重要的无疑就是工程项目管理信息系统。它将加快信息传递，缩短处理时间，便于及时择优决策，有效地提高企业的管理效率。同时管理层也敏锐地看到，项目管理系统的运用，将有利于带来新的管理模式和思想，将很多以往含混不清的问题清晰化、程序化、科学化、标准化，不仅可以使企业各部门和人员的权责明确，而且可以更加突出信息作为企业生命线的重要地位。经过业务分析，公司在承揽工程的全过程业务周期大致可分为六个主要阶段：客户获取、竞标，签约、施工策划（项目准备）、施工、项目竣工和竣工后服务，每个阶段都有其不同的工作内容和管理重点。具体内容详见图1。

    
    图1 项目管理全过程业务周期

    支撑公司多项目统筹管理。如何根据以往类似项目执行情况确定投标报价，如何方便收集投标资料，提高投标效率，增强公司对市场的有效反映；项目中标后，如何合理控制成本、高效组织各种资源，完成项目施工任务；公司如何有效协调资源、统筹管理所属众多项目，达到企业经营目标。这是施工企业管理中的三个主要问题，在系统规划时支撑公司多项目统筹管理，如图2。

    图2 多项目统筹管控

    建立直线职能管理，三大控制机制。企业内部管理的现状和基础决定企业信息化管理变革的强度和范围。不顾企业的管理基础，突变式的照搬先进的管理理念为基础的软件，很可能使企业邯郸学步，反而不会走路。弄不好，企业信息化负责人也会“壮士未酬身先死”。长大公司信息化规划立足现状，充分考虑公司的人员基础、基础管理状况，力争做到不好高骛远，也不目光短浅，组织的管理变革和公司的管理改进，采取循序渐进的方式，与信息化相互匹配、协同发展。因此将公司多年形成的管理特色和成功实践融入到信息化规划中，如图3。

    图3 公司直线职能管理、三大控制机制

    管控标准化，实现项目管理可复制性施工企业要实现工程项目管理高可复制性，在员工操作业务系统时，企业需要的所有数据、信息和协作行为都会自动产生。换句话说，同样的数据或信息不需要第二个部门或任何其他员工重复录入—遍，做到数据和信息的来源唯一。很明显这样能大大降低管理与沟通成本，提高企业工作效率，避免差错。但其前提是要求公司管理管控标准化，即企业对业务过程的人员实现组织一致、管理一致、信息规范一致、流程标准化。[page]    长大公司在信息化建设过程中，采取循序渐进的管理变革模式，推进公司的管控标准化，由于会涉及企业内部权利再分配，也会触动部分人的既得利益，在实施中也遇到重重阻力，甚至产生激烈的冲突。但是长大公司高层领导，特别是一把手对变革的态度以及持之以恒的支持，加上项目团队较强的执行力与沟通能力，在组织架构标准化、业务流程标准化和基础数据标准化三大方面取得了较大的突破。

    获取公司组织架构的支持

    传统企业的管理者往往不是从事信息化管理的，对于信息化管理的特点、引发的变革、信息系统价值创造方式不是很了解。企业在实施信息化时往往会出现很多问题：将企业手工操作模式全部搬入信息系统中；为了满足特级资质信息化考评标准而“大干快上”；甚至有些企业领导认为信息化部门只是在信息化建设阶段需要，是临时性的，更不会将信息化部门定位成推动企业管理变更和企业战略互动部门。信息系统有时不仅不能创造价值，甚至成为累赘。为什么信息化的专业领域较为成熟，企业也确实需要信息化管理，但在有的施工企业仍然存在很大问题？原因之一就是企业信息化组织的薄弱，缺少企业信息化治理和运营规划。长大公司的信息化团队从三级部门下面的一个临时性的信息化办公室现在已成为一个独立部门——公司信息管理中心，下属分公司也相应成立了信息管理中心。公司现已形成总部到分公司的信息化运营组织保障体系，公司信息管理系统知识及培训能从总部到分公司到各项目部有效传递。公司信息管理中心的职能也逐渐进入到了管理变革推动阶段和战略互动阶段。

    科学的信息化实施方法

    不同的软件供应商都有不同的信息化项目实施方法论，但是软件商的核心工作是销售软件和收款，如果项目运作的思路、计划、控制等完全是按照软件供应商所预定的路线走，企业有可能会陷入被动和不必要的危机。企业要成功实施信息化，一定要强化企业主体意识，对软件供应商提供的方法论要结合企业的实际情况，进行借鉴、思考与研究，去伪存真、去虚为实、化繁为简，最重要的是如何“将复杂的事情做简单，将简单的事情做到位”，以系统工程和项目管理的基本思想为理论基础，构成面向企业自己信息化项目科学且有效的实施方法，让项目团队高效运作实施信息化项目，让软件提供商按照企业的思路来思考、来运作，并创造和保持一种项目顺利进行的环境。

    获取各类资源支持

    从事信息化建设的人员都知道，只有企业领导的口头支持和资金的支持，在信息化的建设中是远远不够的，由于企业信息实施范围横跨企业各个部门，各部门的业务冲突和博弈不断，实施过程需要调动各个部门的资源。要能够按时、按需提供保障项目顺利实施所需要的资源，在企业中，能够跨部门调度和协调资源的最好人选是企业“一把手”。有的企业总是在说信息化过程中领导支持力度不够，甚至高层没有共识，存在分歧，很少从自身找原因。实际上，如果领导不懂，如何支持？如何参与到信息化建设之中？客观地说，作为企业内部的信息化实施团队，为领导介绍信息化思维和价值观的机会太少，介绍如何实施信息化的机会更少。

    所以企业内部信息化实施团队也要对自身进行反思，重新审视一下向领导如何介绍和汇报信息化，当然做足功课是基础，“多请示、勤汇报”是方法，领导的信息化思维和价值观一旦被打开，信息化工作在推进过程中必然得到很大的支持。

    长大公司“一把手”和分管信息化副总多次主持召开公司信息化建设问题协调会和核心业务方案讨论会。长大公司项目实施团队除了长大公司“一把手”和分管信息化副总外，在如下其它方面获取各类资源支持，也取得了不错的效果：长大和软件商约定定期或不定期召开双方高层项目推进协调会，旨在及时对项目进行中发生的重要问题做出决策；协调项目顺利进行所需要的资源；出面调解项目经理难以协调的矛盾。将各模块上线责任到部门，争取各级一把手的支持，各业务部门设立“关键用户”，并明确“关键用户”的职责。

    各种层面的沟通管理

    成功的项目中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。在信息化项目实施过程中存在一些项目沟通难点与关注点，如图4。在获得了“一把手”宏观上和关键工作上的支持后，在日常琐碎的实施工作中，项目实施团队必须保持—个良好的“心态”，通过“关心”和“主动”去支撑每个业务部门的实施工作。协助他们修改数据错误，寻找产生问题的根源和解决办法，要勇于承担一些错误的责任，切不可一味地推卸责任。信息系统是企业的一种信息资本，必须通过其他部门对业务系统的有效使用，并能支撑业务管理方法为企业创造价值，才能体现出信息化价值。

    图4 信息化项目沟通难点与关注点

    长大信息化建设心得体会

    企业要“知理”。企业各级一把手和企业信息化建设团队要真正理解信息化是“一把手工程”的标志。知理者，知其然又知其所以然（复杂性）。

    企业要“知己”。要深入了解企业的管理现状，要明确需求，信息化要来解决企业那些问题，信息化项目从选型开始，到实施、应用，最后到验收，充分理解谁对实施公司信息化项目成败负责？全过程要牢牢树立“企业主体意识”，即要重视分析明确企业需求。

    企业要“知彼”。要针对企业自身的需求，寻找解决方案。在这个过程中要规划一套符合自身需求的信息化咨询、选型及建设策略，确定选型的标准和重点考察项。

    企业要“知用”。信息化的价值是系统要有效用起来，支撑管理业务有效运作，成功上线后的管理基础、管理措施要跟上，要协助业务部门配套制定《工作准则和工作规程》或《系统运行制度》。这项工作比上线还难以推动，实际实施中会遇到很大阻力，但要想系统有效深入应用，这项工作又是必不可少的。

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