现在，越来越多的制造企业提出了制定信息化规划的需求，也有很多企业采用不同方式编制了信息化规划。但是，目前，对于信息化规划并没有一个公认的标准或规范，为企业编制信息化规划的机构也五花八门，有软件公司、有以实施软件为主的咨询公司，有高校老师，也有企业自己为主。本文主要讲述企业在编制信息化规划可能遭遇的误区。

    误区之一：从信息化系统到信息化系统。我看过不少企业编制的规划文档有这种问题。信息化规划的出发点是企业的信息化应用现状，然后，根据企业业务部门反馈的需求，提出信息系统的改进方案，继而推导出信息化的实施计划。这种规划方式的问题在于着眼于局部的需求，缺乏对企业战略、业务管理需求和业务流程的系统分析，纯粹从IT技术角度考虑问题。这种规划文本，看起来更像信息化建设的工作计划，而非系统的信息化规划。

    误区之二：以部门为核心，割裂业务流程。一些企业的信息化规划重点考虑了各个部门的信息化需求，继而在此基础上直接推到出对应的信息化系统。例如，分析完财务信息系统的应用现状之后，分析财务部门提出的信息化需求，继而提出财务信息系统的改进意见；继而是人力资源信息系统应用现状，人力资源部门的需求，人力资源信息系统的改进建议，如此类推。这样简单地推理，结果是只见树木，不见森林，割裂企业的业务流程。

    误区之三：企业图省钱，咨询方动机不纯。一些企业对于信息化建设的认识还不到位。对于信息化规划的价值和工作量还缺乏理解，希望“多快好省”地做个规划。在这种情况下，一些希望拿下企业的信息化项目的软件公司甚至伸出“橄榄枝”，免费先帮助企业做一个信息化规划，而这种规划往往带有明确的商业目的。我昨天看到一家知名软件企业给某大型集团企业做的规划，就是一个典型案例。规划虽然很全面，但是内容却很偏颇；目的也很明确，把这家软件企业擅长的领域，书写的淋漓尽致，而对企业信息化建设中存在的若干明显问题视而不见。

    误区之四：避实就虚，形式大于内容，结合实际不够。企业信息化规划的目的是为了指导信息化行动，是一个纲领性的文件，必须具有很强的实际指导意义。因此，信息化规划必须对企业信息化建设过程中存在的一些核心问题进行诊断，对信息系统之间的集成方式给出具体方案，对现有信息系统的处置提出明确办法。对于企业信息系统的整体系统框架，应当进行仔细论证和梳理。如果在信息化规划过程中，对这些问题没有给予明确回答，就肯定不是一个真正可以实施的规划。信息化规划必须结合企业的战略规划，如果是集团企业，必须考虑集团管控的方式，必须对集团级和下属企业两级进行规划。信息化需求应包括来自上级企业管控的需求，来自企业管理和业务流程改进的需求，来自企业业务部门的需求，来自客户的需求，来自供应商的需求，来自股东的需求，来自行业法规和法律监管的需求，来自节能环保和循环经济的需求。因此，信息化规划过程中，必须充分考虑来自各方面的需求，对这些需求进行归纳与综合。信息化规划应当具有一定的前瞻性，要充分考虑企业战略拓展的需求。

    误区之五：重规划，轻执行。信息化规划固然重要，信息化规划的执行更为重要。否则，就是规划规划，墙上一挂，或者规划成了鬼话。信息化规划要落地，关键是要根据未来三年的信息化规划，制定信息化建设的年度工作计划。年度计划中，需要包括明确的信息化项目。每个项目必须要关键的KPI指标，有明确的责任人。这个责任人不是CIO，而是业务部门的主管领导。信息化项目建设，必须与责任人的年度考核结合起来。同时，企业的信息化领导小组，应当变成一个实际的组织，成为企业进行信息化建设的“董事会”。每半年，应当开会检查信息化年度计划的实施情况。另外，应当是三年一规划，一年一滚动。每年都应当更新未来三年的规划。这样，才能使信息化规划保持有效性。

    要避免陷入信息化规划的误区，保障信息化规划达到预期效果，最关键的是以下两点：

    1.企业信息化部门和业务部门的全面参与。企业要做好信息化规划，要使规划真正可操作，CIO要全面负责，与咨询公司组成一个项目组来完成规划。而核心的业务部门，如营销、财务、生产、物流等部门，应当抽调熟悉业务，又有信息化应用经验的业务骨干作为项目组成员。

    2.企业应当在信息化规划过程中发挥主体作用。由于信息化规划的结果直接影响企业的IT选型，因此，由软件公司或者以实施软件为主业的咨询公司直接接入信息化规划，难以得到中立、客观的结果。

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