我们是否还要走那些大企业的老路子，在一个企业里建立无数的系统，而后进行集成？这种模式理所当然吗？这些著名企业是我们的真正榜样吗？”2010年10月23日下午的第四届中美CIO峰会制造业分论坛的会场上，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（以下简称“蒙牛集团”）CIO杨小波提出了一连串的问题，把矛头直指“信息系统集成”这个IT人再熟悉不过的工作。杨小波在字里行间向人们清楚地释放这样一个观点：蒙牛“不要”集成。

    “在系统建设方面，我们一直在尽量避免‘集成’工作，这是我们做IT系统规划的一个原则。”杨小波强调。

    为什么蒙牛对系统集成的“成见”如此之深？为什么要避免集成？蒙牛集团又是如何放弃旧构架，运用新思维，建立一个能够支持数百亿规模的蒙牛集团的新型IT架构的？ 杨小波用蒙牛在“敏捷供应链系统” 规划项目上的实际经验，阐述了蒙牛“拒绝”集成的原因。

    从1999年创业之初“零”的开始，至2008年底主营业务收入实现239亿元，蒙牛集团销售额年均递增104%，这使其迅速成为全国首家收入过200亿元的中国乳品企业。而蒙牛乳业集团也因此跻身2009年全国大企业集团500强第241位和2009年全球乳业20强第16位，居全国同行业之首。

    随着公司规模的不断扩大、生产车间的逐渐增多，对各生产车间的过程管理、生产成本管理、生产质量管理成了蒙牛管理者越来越重视的管理点。为了解决此问题，蒙牛集团从2009年3月底开始调研，正式开展生产车间和生产成本的管理项目，并计划于2011年3月底前在全国推广完成。

统一软件平台，不做系统集成

    蒙牛集团的敏捷供应链管理系统，是一个覆盖全产业链的系统，依靠统一的架构，它的最大特点，是可以支撑所有的业务处理和交易在一个平台上完成。

    如何实现这个统一的业务处理和交易平台？首先，蒙牛在各地先进自动化控制系统的基础上，对有条件的先进工厂实施全球领先的MES系统，实现对自动化控制系统关键过程控制参数的自动数据采集、汇总和分析；再通过MES系统承上启下的作用，实现车间生产制造系统与全集团统一供应链系统的数据交互传递。

    其次，在MES系统之上构架全集团统一供应链系统。它最大的特点是：全集团事务处理运作层面完全基于一套系统、基于一个统一数据库，所有数据和信息能够在全集团穿透。

    更为重要的是，蒙牛生产车间管理系统与蒙牛集团敏捷供应链系统是完全一体的，前者是后者的一个子系统，“因为整个供应链系统是完全基于一个平台，基于一套软件和一个数据库。”杨小波介绍，蒙牛的整个敏捷供应链管理系统不是采用一个非常标准化的成型的软件，而是在一个好的系统框架下，在具备了百分之七八十的功能基础上进行修改、定制完成的——整个系统浑然一体，力求没有后期集成的痕迹。

    开始于2009年3月的生产车间管理项目，是这个供应链管理系统中的一个重要子系统，其管理范围包括原辅材料的领用、过程半成品的产出及消耗、成品的产出、上下班交接，差异分摊等，这些管理过程所获得的信息，可以为计算产品成本提供数据；同时，系统还能对原料、辅料等的领用及消耗进行批次管理，为确保产品质量和质量追溯提供数据；除此之外，系统还能根据成品产出的纪录，与物流入库数据进行对比，加强内部各环节的管理。

    2010年9月份，生产车间成本和管理项目已经在蒙牛集团总部最大的生产基地实施完成，将进入下一阶段的全国推广过程。

    项目的推广涉及到生产部门、质量部门、供应部门、物流部门、财务部门等多个部门，总投入将达到260万元。尽管IT实施团队只有7人，系统规划和推广仍由蒙牛IT团队自己完成；系统开发与系统实施，则由双汇计算机软件有限责任公司负责。

    在实施过程中，面对成品化的软件，蒙牛IT团队必须要做出大量个性化的修改，这是杨小波及其团队在系统建设时经常面临的一个问题。

    除此之外，在蒙牛以往的系统建设经验中，操作不规范经常会导致数据缺失，因此，杨小波意识到在上系统时必须要保证数据的严谨性和严密性，对于新数据或者半成品数据的管理，需要在系统中为它们寻找到一个合适的“落脚点”和“出入口”，而这也是杨小波及其团队在实施系统时反复讨论的问题。[page]
    此外，在配合新系统上线过程中所必需的管理举措和改变等等，都需要在处理过程中去慢慢解决。

    作为CIO，杨小波表示，其主要工作就是发现问题并提出问题的解决方案与方向，还有就是需要重点攻克比较复杂的问题，比如供应链的网络优化、排产等项目。

数据管理与质量追溯

    目前，作为敏捷供应链系统的子系统，蒙牛生产车间管理项目已经在公司常温、冰淇淋、低温三大事业本部总部及部分外地事业部应用，应用效果良好，达到了项目的初衷。

    作为乳液制品的龙头企业，蒙牛集团始终把消费者的安全与健康放在第一位，确保了产品质量，就是确保了企业的核心竞争力。

    通过生产车间管理项目，蒙牛集团实现了车间生产过程的细化管理。生产车间管理项目第一次在车间实现了手持终端设备与整个供应链系统的连接，使得车间工段级操作与录入工作及时完成。

    在蒙牛车间流程生产中，会有很多容器，如奶罐等，在前处理的几个工序中，每个工序都记录了牛奶检测指标、消耗数据。很多自动化设备没有提供这些信息，但需要这些数据，就通过掌上终端来进行人工记录。

    “掌上终端在车间里可以多达几十台，全国会有几百台，这些数据录入之后直接通过WiFi网络进入数据库。”杨小波介绍，“这些数据都是一体的，是供应链系统中的一个闭环。”因为在工厂里需要移动办公，需要检查仪器的流量，所有的移动终端都是和后台数据库连接的，“我们下步计划在苹果公司的iPad平板电脑上来实现移动终端的数据采集与管理。”

    蒙牛生产车间管理项目第一次将蒙牛全部的生产车间纳入系统管理，实现对车间每个工段、每步过程都有专人进行系统操作管控，实现了分日分班的交接记录和考核评比，每天出具日成本报表。

    除此之外，生产车间管理项目在有效管理生产成本的同时，还实现了产品质量的追溯。

    蒙牛集团的生产车间，在每个工序、成品上都有检验，从奶仓开始，前处理、后处理一直到最后的成品生产线上都有检验，检验都记录相应的批次，并且批次都前后关联，这些信息连在一起，建立批次和下个批次之间的对应关系，什么时间生产、什么工段都有数据，到了成品进入库房，依然会有抽检。“这就保证了从奶仓到生产线到产成品最后到库房，所有这些信息都在我们的质量管理系统里面。”因为系统里面得每个数据项都有对应的指标和关系，就可以做到批次汇总，一旦发现质量问题，能够实现快速、准确地追溯。

供应链网络优化配置

    目前，蒙牛车间管理项目进入了全国推广阶段，敏捷供应链管理系统也进入了全国范围内供应链网络的优化配置阶段。

    现阶段，蒙牛集团的生产计划、运输计划仍然是通过手工来进行。杨小波及其团队正在研究的一个新课题——供应链网络优化配置，即通过计算机系统来告诉人们生产计划和配送计划，包括在什么地方应该生产什么品种，生产多少量、在哪个生产线生产、在一个月一个季度应该生产多少等。“供应链网络的优化，实际上是在评估和配置全公司的主要资源，在有限资源和存在众多约束条件下，最大化地满足客户的订单。”杨小波解释，牛奶这样的资源在一定的时间内总是有限的，生产线也存在生产能力的约束条件，比如该品种只能在某一生产基地生产，或者只能在某一种生产线上生产，同时由于检修、维修和保养计划等也对生产能力造成影响。

    以前，所有这些情况都是通过人工来进行判断的，这是一个非常庞大的数据量，人们会怀疑通过手工来做是不是合理或者是不是准确？

    “ERP解决的是事务性处理问题，供应链网络优化配置解决的是如何将事物处理得更加合理，供应链网络系统是一个优化工具。”杨小波说。
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