伴随信息技术的迅猛发展，全球信息化浪潮迅速席卷了世界的每一个角落。目前，我国正在全面推行“以信息化带动工业化”战略，作为国家信息化战略基础和桥梁的电信信息化的进程特别引人关注。

　　我国电信行业的信息化建设始于上个世纪八十年代末、九十年代初，伴随着我国电信行业的改革与成长，电信信息化正步入新的历史阶段。在完成第一阶段网络基础设施的建设后，电信信息化已迈入系统整合和服务阶段。目前，电信企业的信息化主要集中在企业的内部管理信息化和支撑系统(OSS/BOSS)两个方面，网管、计费系统、客服系统和BOSS系统的建设则是运营业务系统建设的重中之重。可以说，目前中国电信行业信息化所采用的硬件基础设施已非常先进，基本做到了与世界同步，有的甚至已经超过了国外，而为什么我们仍感觉到电信信息化的水平和效果并不那么理想呢？

　　电信信息化的不足之处1.缺乏统一、全局的IT战略规划。由于没有统筹规划，系统分散建设，管理独立。电信企业通过近几年的大量投入，在企业信息化建设方面已经有了很好的积累，如中国移动的BOSS系统工程、中国联通的综合运营支撑系统等。但是，国内电信企业的运营支撑系统目前还没成熟，电信运营商的网管系统、计费系统、营账系统、客服系统等都是各成体系，没有经过有机整合，还没有一个完整的体系结构和功能框架，形成了一个个“信息孤岛”，而且在管理方面，“信息孤岛”也常常分属于不同的管理职能部门。由于这种系统没有进行互联，因此导致各个系统统计出的数据常常不一致，为领导进行正确决策，增加了难度。另外，国内电信企业在运营业务支撑系统建设完成后的运营、管理的经验不足，尚不能充分发挥已建成系统的运营效力，从而造成重建设、轻管理的现象。2.重硬件购买，轻软件和咨询服务。目前，我国电信信息化建设缺少专业分工，基本是自建、自用、自我服务，不愿花钱买专业化咨询、专业化软件开发、专业化服务，从而造成信息化建设效率低下。而发达国家的大型应用系统不但花钱买这三项专业化的建设服务，而且还买运营服务。相关统计显示：我国电信行业在信息化投入中，软硬比例失调，软件加服务的投入与硬件投入的比例为二八开，其中集成与安装的比例约8-10%；软件开发的投入约10-12%；80%的资金是用于硬件购买。而据世界银行的统计，发达城市信息化投入一般为七三开，70%用于软件和服务，购买硬件为30%。3.电信业IT运营的多个环节存在很多薄弱环节。管理机制分散：很多电信运营商在对多种主机平台、多种设备的管理维护时，需要投入拥有多种技术知识的管理维护人员，即是这样，也无法同时对分散的主机、网络设备进行统一的监控管理。

　　管理手段落后，很多问题反复出现：管理人员无法预测将要发生的故障，有时不能及时发现故障，运营维护人员整天忙于“救火”，“救火后”仍然没有增加任何“消防知识”，同样的故障反复出现。网络管理薄弱：网络管理缺乏端到端的网络路径分析，当某两台主机和网络设备的响应速度下降时，维护人员无法迅速确定瓶颈所在。由于采用的网络管理及与设备，不能积累相关的客户信息，无法让用户满意。缺乏主动性能分析：运营管理人员缺乏对网络、主机系统全面的性能统计分析。

　　缺乏服务管理理念和IT管理流程：由于整天忙于“救火”，管理人员很难有效地规划服务管理流程，很难保证IT服务的有效和一致。

　　“治疗药方”：IT服务管理综合以上问题，我们可以看出问题的症结在于电信行业IT与业务没有有效整合，IT管理缺乏规范的流程。以流程为导向、以客户满意和服务品质为核心的IT服务管理(ITSM)针对以上电信行业信息化建设中的问题提供了系统的解决措施，实现对网络系统、主机系统、数据库系统进行全面、集中、有效的监控和管理，使IT系统拥有高效性、实用性、可扩展性等特点，规范IT服务管理流程，提高工作效率，降低设备故障率，减少资源的浪费，保障业务系统平稳、健康运行，实实在在提高IT服务质量。据了解，很多电信运营商如辽宁移动、山东移动、云南联通等通过实施IT服务管理，提高了IT运营管理和IT服务质量。

　　　IT服务管理的核心思想是IT组织，不管它是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则是从IT服务的客户(购买IT服务的)和用户(使用IT服务的)方加以判断的。同样，IT服务管理也是一种IT管理。不过与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理。ITSM适用于IT管理，而不是企业的业务管理的。清楚这点非常重要，因为它明确划分了ITSM与ERP、CRM和SCM等管理方法和软件之间的界限，这个界限是：前者面向IT管理，后者面向业务管理。同时ITSM不是通用的IT规划方法。ITSM的重点是IT的运作和管理，而不是IT的战略规划。IT规划关注的是组织的IT方面的战略问题，而ITSM是确保IT战略得到有效执行的战术性和运作性活动。我们将传统的IT管理和ITSM比较如图1所示。

　　　或者，我们也可以形象地把ITSM称作是IT管理的“ERP解决方案”。实施ITSM的根本目标有三个：(1)以客户为中心提供IT服务；(2)提供高质量、低成本的服务；(3)提供的服务是可准确计价的。IT的流程再造从组织层面上来看，它将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心和利润中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。所以，IT服务管理又常被称为IT的“流程再造(BPR)”。

　　　ITSM的“流程再造”可简单地用“二次转换”来概括，第一次是“梳理”，第二次是“打包”，如图2所示。首先，将纵向的各种技术管理工作(这是传统IT管理的重点)，如服务器管理、网络管理和系统软件管理等，进行“梳理”，形成典型的流程，比如ITIL中的10个流程。这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的，客户对它们并不感兴趣。仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需“打包”成特定的IT服务，然后提供给客户。这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理。之所以要进行这样的转换，有多方面的原因。从客户的角度说，IT只是其运作业务流程的一种手段，不是目的，需要的是IT所实现的功能，客户没有必要，也不可能对IT有太多的了解，他和IT部门之间的交流，应该使用“商业语言”，而不是“技术语言”，IT技术对客户应该是透明的。为此，我们需要提供IT服务。为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务，并保证服务质量，准确计算有关成本，服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和“固化”。流程管理是满足这些要求的一种比较理想的方式。

　　链接ITIL发展简史20世纪80年代后期，ITIL由英国计算机和电信中心CCTA(2001年4月并入英国政府商务办公室OGC)提出，在英国开始应用。20世纪90年代初期，ITIL被引入欧洲其他国家，成为了事实上的欧洲IT服务管理标准。20世纪90年代后期，ITIL被引入美国、南非和澳大利亚等国。2001年，OGC开始更新ITIL，英国标准化协会BSI正式发布以ITIL为基础的IT服务管理英国国家标准BS15000。2002年，BSI15000正式被提交给ISO，有望2006年成为国际标准。21世纪初，ITIL引入中国，在中国掀起了IT服务管理的热潮，中国IT服务管理时代已经来临。2002年，中国北京成立首个中国IT服务管理专业委员会：中国信息化推进联盟-IT服务专业委员会。

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