总之，IT-CMF评估36个流程，这些流程被分成四个管理领域：

　　管理IT预算，以交付更好的效能和价值。

　　管理核心流程领域IT能力。

　　通过把IT投资转换为商业利益为业务价值管理IT。

　　通过关注最终用户和服务与技术，像管理业务一样管理IT。

　　这些流程是由一个技术审查委员会评估的，该委员会从所有IVI工作组收集数据。这些IVI工作组由一些成员和IVI员工组成，这些成员致力于这类个体IT流程的研究，为企业架构管理，投资分析和绩效，以及IT领导和管理服务。

　　在Merch，他们在Merch研究实验室（MRL）分部举行了IT变革管理流程的IVI评估，该评估投入了80亿美元的预算，单单一个项目就立即带来了85万美元的节省，平板电脑推出给临床医生。该评估给IT提供了量化对于IT降低实验室资源和时间的浪费的能力。

　　Mike Bevil是MRL IT变革的主管，他说：“那85万美元是20个成员组实现的节约，但是（平板电脑）从那时起就被采纳为我们所有1500名研究人员的基准标准，因此，我们预期能为业务实现更多的节约。”

　　IT-CMF在哪里需要变得成熟

　　Vincenzo Marchese是BP的集团企业架构师，他说，BP由250人组成的企业架构小组被呼吁帮助塑造最佳实践，这些最佳实践用于IT-CMF的企业架构管理流程和评估工具。塑造一个新框架方向的机会和IT-CMF对IT对业务价值的关注，以及相比于其他框架IT职能更广泛的覆盖，把BP变成了一个成员。

　　然而，该框架在某些方面仍然处在起步阶段。Marchese认为那36个流程可以进行一些裁剪；他认为其中15个流程并不是很关键，但是没有指明是哪15个。该框架还需要对人更多一点关注。他说：“流程只是IT职能的一部分，要做到成功，还涉及人和工具。他补充道，该IT管理框架多少有点千篇一律。

　　George Spalding是IT管理咨询公司Pink Elephant公司的执行副总裁，该公司总部位于伊利诺伊州Rolling Meadows。他没有忘记这个问题，他说：“如果你正在开发一套IT成熟度基线，我没有看到它对所有IT商店有什么实效，除非它已经在业界广泛实施的；而且即便那样，你们也会对基准应该是什么样有分歧。”

　　Spalding说，然而，如果IT-CMF可以提供说明性指导，IVI和它的成员可以通过案例学习，评估工具，在美国和欧洲的大学班级进行成员交叉评价，那么IVI可能填补了其他框架在这方面的空白。

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