近年来国内信息化应用的深入，使得大量IT深层次的问题逐渐凸显出来，例如：

　　·IT真的有用吗（Does IT Matter）？应该投入多少钱？巨额的IT投资收益何在？

　　·谁对于IT事务具有决策权并承担相应责任？

　　·IT的引入同时也是风险的引入，如何进行有效管理？对应的组织框架又是怎样的？

　　·……

　　这些原本看似答案清楚，或者不用关注的问题，今天已然成为企业高级管理层、CIO、信息技术主管甚至行业监管部门不得不思考和解决的首要难题。我在帮助企业进行IT治理优化过程中，发现很多关于IT治理的疑惑、困扰，为此我整理了一些常见的问题，和大家分享一些观点。

　　问题：我是一家大型企业的CEO，IT在我们公司非常重要。可是我没有时间来思考这个问题，请问怎样才能建立一套完美的IT治理体系？

　　答：我非常理解您公务繁忙，但是我不得不说：没有完美的IT治理体系存在，或者更确切地说，根据MIT的相关研究，“每一种治理模式都可能是最有效的……具备IT治理优势的企业他们的模式都不尽相同”。对贵公司来说，建立一个最适合的IT治理体系可能是务实的目标。这个体系和多种因素相关联，包括贵公司的治理结构、高级管理层的管理风格偏好、业务发展战略、业务单元的组织模式、IT战略定位、企业文化等。当然，IT治理结构是一种制度安排的战略选择，而不是简单的优劣区别。

　　我还要提醒您：IT治理已经成为CEO的职责之一，甚至在国际上很多公司的董事会都将重要的IT议题作为会议日程，因此尽管您很忙，还是一定要适当参与。更重要的是，IT已经成为企业的战略资产，其治理有效度，影响到企业的业务绩效：根据一项研究，全球范围内，具有良好IT治理秩序的企业，IT的投资收益比竞争对手高出40％；IT治理高于平均水平的企业，在相同的业务战略前提下，企业的利润比差的企业高出20％。此外，如果没有您的支持、参与，任何IT治理的变革都很难成功。

　　问题：我是一家大中型企业的CIO，作为技术主管，我非常希望通过利用先进技术进行创新，但是遇到很多阻力，公司很多领导认为IT达到同行业平均水平就足够了。我该怎么办？

　　答：能看得出来，您是一位有抱负的信息主管。其实您的困惑并不是个例，您的很多同行都遇到过类似的问题。但如何具体解决，需要具体分析：

　　1.您和其他领导的分歧反映了贵公司在IT战略定位上并没有达成一致的认识。这可能需要通过高层研讨会、顾问咨询等多种形式对于IT在贵公司的战略定位进行充分的研讨，形成统一认识，这样才能在以后的工作中获得领导层支持，各业务部门的协同，减少不必要的“吃力不讨好”；

　　2.作为技术出身的主管，您可能还需要注意一下与公司高层沟通方法，调整思考视角。您提到“通过利用先进技术进行创新”，如果是我，可能表述为“通过采用较成熟的技术，实现创新，支持业务创新和更快发展”。您可能也注意到其他的领导越来越反感对于新技术的无限度追求而忽视业务目标的倾向。

　　问题：我是一家大型企业的CFO，我们公司每年在IT上都要投入上亿元，但坦率地说我觉得项目成功的比例并不高，从财务上看就是失败的投资。我多次质疑很多项目的必要性，并希望他们说明项目投资能带来什么收益，可是信息部门总是给我一通我听不懂的专业术语，无法沟通。难道IT真的就是没有明显经济效益的无底洞吗？

　　答：我的回答很明确：不是。虽然IT的投资巨大但收益不明确一直为众多公司管理者所诟病，但还是有最佳实践表明通过对IT投资进行全生命周期的管理，能让IT投资的价值显性化、最大化。任何一项IT投资，如果不能明确说明他的收益，那么很可能就是不必要的投资。当然，收益可以是定性，也可以是定量的。有些技术人员可能辩解说一些安全预防类的项目说不清带来的收益，我想这是技术思维导致的。

　　问题：我是一家企业业务部门的总经理，我对于IT部门的工作非常不满。每次我对于业务管理有了新想法，希望IT部门帮我实现，他们总是以各种理由搪塞我，要么就是软件不能定制修改，要么就是现在人手不够。难道我只能一直忍受下去？

　　答：当然不能忍，并且“穷则思变”！

　　等您火气消了之后，还要理性地分析一下造成这种情况的原因何在：是否真的是IT部门的技术能力、人员配置不够，还是其他原因？如果IT部门定位为一个成本中心，而你又有灵活的需求且不能提供资金支持，换位思考，他肯定难以满足你的需求；如果你的需求业务价值很大，而他们单方面怕麻烦，那可能要进行投资回报的沟通，更要获得彼此上级主管的支持、留下OA系统就该问题沟通的记录；如果您只是一个初步的想法，还不能让他们清晰地了解到细化的要求，那么他们确实可能不具备您对于业务的洞察能力，不能转化为技术语言，变成一个可以立项的业务应用需求；很多时候，很多软件并非那么灵活，也许在您看来很小的改动，技术实现可能确是非常困难的事情……

　　问题：我是一家制造企业的采购主管，我们部门经常就IT相关的采购和IT部门发生争执，矛盾的焦点是我们对于IT部门推荐的3家供应商执行低价中标原则，而他们则认为应该选择性价比最高的供应商。你知道制造行业只有靠有效控制成本才能生存，可是他们为什么不理解呢？

　　答：您说的这个问题我更困扰，因为我知道按照您的采购原则，您一定不会选择我做你们的顾问，呵呵。根据我的经验，不同企业根据其行业特点业务发展战略和IT定位的不同，采购原则也差异很大，例如国内某证券商制定了“购买能够提升竞争力的系统和服务”作为其采购原则。

　　从独立顾问的角度来看，你们双方的观点我都能理解。从制造公司采购部门的立场来看，公司通过采购满足指标要求的原料和配件，为公司建立了成本优势；而且从业务部门要求来看，只要满足预先定义的指标，选择哪家供应商并不关心。最坏情况，采购部门不能评价供应商的质量，选择一个看似满足要求的低价供应商，自身风险最小。但是，采购部门可能对于IT产品和服务的特点并没有充分了解：相对用于制造的货物而言，IT产品和服务的差异非常大，前者倾向以某种标准或者最低要求生产和销售，以节省成本获得竞争力；后者倾向独有的特色，以体现独特价值；并且，前者相对固化，易于测量；后者易于变动，难于评价。因此对于重要的IT类采购，特别是IT服务，需要关注其质量要素，并应作为核心指标考虑。

　　建议您对于IT的采购关注2个指标：性价比和总体拥有成本。性价比帮助企业采购单位成本质量最好的标的；总体拥有成本帮助企业平衡短期和长期的投资，获得最优的回报。另外，从采购决策的制度安排上来看，特别是针对IT服务类采购，引入技术评价，并作为供应商选择的一部分，可能帮助您企业购买到价格合适、质量上乘的货物或服务。

　　问题：我们去年请了一家顾问公司为我们做了IT治理的咨询。他们建议了很多模型、流程，对，还有公式工具（比如投资管理他们建议了NPV、平衡计分卡等），可是太复杂了，我们根本无法应用。你建议我们坚持用下去还是放弃？

　　答：“相爱总是简单，相处太难”啊。坚持还是放弃，要视具体情况而定：

　　如果这些建议针对你们已存的问题进行了设计，加强了对以往问题频出或者存在潜在高级别风险的控制，排除工作量增加的因素，确实能够起到相应的改善作用，那么建议你们坚持执行下去。

　　如果这些建议实施带来的IT生产力下降、协作效率降低大于可能的收益，那么可能需要仔细评估方案的可行性。现实中确实存在部分经验不足的顾问喜欢套用复杂的管理工具，而不顾及客户自身的成熟度和能力因素。对于你提到的NPV、平衡计分卡来进行投资管理，可能对于大部分国内企业来说，还达不到应用的环境。

　　问题：我是一家大型企业IT部门的负责人，我觉得我的2个副职不称职，能不能通过IT治理咨询调整一下他们的位置？

　　答：这个……

（责编：陈广成）

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