选型班子

    项目组织的连贯性问题，这个小组在“知理·知己”阶段（前期准备工作）负责ERP基础知识培训，进行管理诊断、需求分析和投资效益分析，制定目标和项目定义，在“知彼”阶段要参与项目选型。在“知用”阶段负责项目实施、评价和应用指导。

    在“知彼”阶段开始之前，要成立ERP选型班子，以项目筹备组的成员为基本队伍，可以有所增减。小组成员中的业务人员负责考察ERP产品满足流程需求的适应性，IT人员负责对相关技术把关，尤其要关注ERP与其他应用系统的集成、灵活性、可扩展性和安全性。最后，企业管理高层要从战略发展需求和投资回报等方面对各个选型方案进行全面综合评审，拍板定案。

    对选型班子成员的具体要求主要是：

    （1）具备ERP基础知识。在选型过程中必须是“内行看门道”，不允许“外行看热闹”。也就是通过了“知理”流程。

    （2）是各项业务的骨干，参加过业务流程分析，带着理想流程图和功能核查清单的意愿去寻求解决方案。需求分析中涉及的各类流程，都要有相应的业务代表参加，有判别ERP产品强势和劣势的能力。选型是带着问题寻找答案，必须有清晰目标，时刻惦记着“企业要解决什么问题”。也就是通过了“知己”流程。

    （3）准备“选型考察提问提纲”、理想业务流程和关键细节的详细说明、上机操练用的测试产品数据和要解决的管理问题，制定选型工作进度计划和各项预算。

    （4）秉公办事，不损公肥私。在当前商业贿赂盛行的时代，选型项目一定要本着企业主体意识，坚决抵制任何来自企业内外上下的种种干扰，杜绝索贿和受贿，维护职业道德和人格尊严，不做任何不利于ERP项目的事。

    （5）选型班子直接向企业总裁汇报，所有选型过程的对比分析报告、汇报内容、讨论记录和管理高层指示，都必须有文字记录，存档备案。

    选型的一般步骤

    ERP选型是寻求解决方案。一般的步骤如下：

    1.了解同行业用户的应用情况

    选型工作首先对行业应用情况要有一个总体上的了解。可以参照与本企业有相同定位的企业或竞争对手，了解它们选用的ERP系统以及应用情况。有条件可以直接访问，或通过访问政府机构、行业协会、咨询公司间接了解。也可以收集出版物和网站资料，加以分析综合。这项工作在ERP项目立项前后就可以穿插进行。

    通过调研，对行业内ERP应用、软件公司及其产品能够有一个总体的轮廓概念。

    2.初访软件公司

    各软件公司的产品，都有一定的特点及行业定位，各有优势和不足，十全十美的软件是没有的。有些软件公司的定位比较明确，就是针对制造业，或制造业中的某几个行业。要根据“知己”阶段对企业需求的分析，选择5家左右定位相近的软件商，有重点地进行初访。访问过多软件公司会拖延评价周期，增加差旅开支，并不有利。

    除了登门访问外，也可采取向重点软件商寄发“征求建议书”的办法，提出企业要解决的问题，征求软件公司的建议。从建议书中了解软件商对本企业所属行业的熟悉程度，以及建议的可操作性，在此基础上再确定有无进一步接触的必要。

    一些软件公司有地区代理，各地区代理的水平会有很大差别，和企业同一地区的代理联系工作比较方便，但要注意其实力。现实中也有越过本地区寻找其他地区代理的情况。

    3.带着问题观摩演示

    仅仅从软件商的宣传品和产品样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示，对具体的ERP产品有一个直观的认识。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否只是为了演示专门设计的版本，因为这样的版本不是真正卖给企业的版本。因此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致，而且所有功能是否已经在实际中应用。

    观摩演示前，应事先把问题提交给软件商做准备。企业的相关业务人员，要准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题和设计的“理想流程图”和“功能核查清单”，请演示人演示，观察软件的设计是如何解决这些问题的，注意其合理性和可操作性。

    观摩时要注意软件本身不是演示人，演示人的风度和口才（可能是“花言巧语”或“强词夺理”）不能代表产品是否适用。要记住，演示人或销售人员的目的是推销产品，产品出售后，他们的任务就完成了。在项目实施过程中，与企业长期共事的是实施人员，这时还没有露面，对销售部门的承诺会一无所知，处理不当就会埋下日后的定时炸弹。

    要注意各个子系统之间信息和数据的集成性，尤其是当有些子系统是由第三方开发、兼并过来“贴补”到自己的软件包上时，或不同子系统是由几位销售员分别演示时更要留意。

    观摩演示还不同于测试软件，要注意抓住主要问题是否能够完满解决，不要纠缠非主流的细节而忽视了主要问题，要照顾软件商的时间和耐心。

  

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