今年5月启亚达公司开始eHR选型，任命IT经理苏鹏负责eHR项目。人力资源部总监李楠催着IT部门到处询价，苏鹏将做eHR的公司都了解了一遍。从国外品牌Oracle, SAP到国内的主流厂商用友、金蝶、明基、科特杰、铂金等都了解了一遍。厂商的销售人员都很主动，都过来讲解了一番。

    从功能上看产品都差不多，A公司的业务人员讲得很出色，B公司的系统界面很友好，C公司的产品很复杂，苏鹏不太习惯。

    经过选型，苏鹏觉得A和B公司的产品最适合，毕竟财务系统启亚达用的就是A公司的产品，但是A公司的定制费用很高大约50多万元，辛总很快就否决了。

    B公司的界面的确不错，苏鹏觉得公司用最合适，关键是他们的报价辛总可以接受，启亚达的系统要求罗列出来，他们的报价还不到30万元。

    苏鹏本来认为不管怎样，选哪家的产品都由老板和人力资源总监定，他负责提供决策信息就行了。但是，李楠知道B公司有免费版产品，然后给老板讲了，言外之意，送的产品苏鹏居然要花费接近30万元买。可是，送的是单机版不能超过100个员工。这很明显是厂商为了卖产品，启亚达的工厂3000多人，用这种产品根本不可能。

    苏鹏和李楠在辛总面前争执起来。李楠坚持自行组织开发HR软件，他说：“不同性质的企业之间存在的业务差异性，这必然导致HR的侧重点与管理方式有所不同，亦即具有一定的‘个性化特征’。因此，你所想象的像采购财务软件一样，HR软件也应该‘即买即用’的想法是不现实的。而且自行开发软件成本低，公司一次开发，分公司可以多次利用，还可以满足公司的个性化需求。”

    苏鹏坚决反对，他说:“实践证明，自行开发的软件一般难以成功。一方面，是因为企业内部的开发人员往往经验欠缺，没有业务基础，很难完全领会eHR系统提出的需求要点；商业软件由于面临市场竞争中的生存问题，往往追求尽善尽美，而项目开发由于缺乏这种动力，有可能只是敷衍了事。”

    李楠认为企业内部的开发人员，对本部门的业务和流程是比较熟悉的，即使是开发人员经验欠缺，那么在开发的过程中，可以逐步积累。开发出来以后，在使用的过程中，如果发现不足的地方，可以通过正常的维护，使其逐渐完善。如果购买成熟的产品，尽管是通用产品，也不一定完全适合各个企业的自身的具体需求，成熟的产品拿回来以后，总得结合企业的具体需求进行修改，工作量也不会小。

    苏鹏提出现在正处于传统人事管理向HR过渡的转型期，HR从思想到行动都发生着巨大的变化，今天采用的是360度考核，明天可能就改为了KPI考核。处于摸索中的HR随时都可能发生这样那样的变革，这就对eHR系统提出了巨大的挑战，系统如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个系统就没有生命力。而这一点，对于自行开发的软件是很难做到的。

    辛总看着眼前的IT经理和人力资源总监不知该支持谁？（田心）

    让第三方来解决问题（刘威 AMT Consulting 咨询顾问）

    eHR最近引起了越来越多的重视，经历过财务管理软件、CRM、ERP、SCM等等信息化的热潮之后，越来越多信息化水平得到不小提升的企业，开始想让HR也e化起来，扫除可能存在的信息化死角，启亚达公司应该也是其中的一员。而启亚达公司所面临的问题，在CRM、ERP等系统的上马过程中，是必不可少的剧情。就像哈姆雷特说的，“生存还是死亡，这是个问题”，同样，自主开发还是购买成熟产品，这也是个问题，但是这个问题的答案，并不在于题目本身。

    eHR到底要做什么？

    eHR，顾名思义，就是HR信息化，那么eHR的核心是什么呢？是信息化吗？显然不是，是HR，靠信息化来提高管理水平显然不现实。因此，企业上eHR的过程并不简单，如果是HR水平高的企业，就根据自身实际上合适的系统即可；如果是HR水平不太高的企业，则必须先提高HR水平，管理相对完备后再进行HR的信息化。

    对于多数和启亚达类似的中国企业来说，一方面，对HR信息系统提出了巨大的需求，但另一方面，这些企业在eHR建设的过程中却遇到了许多难题，主要是，eHR的基础比较薄弱，HR流程尚没有统一的最优的标准。由于对eHR的理解出现了偏差，自然就会影响实施效果。之所以会出现这些让企业感到棘手的问题，其主要原因就是HR管理的基础工作做得不够好，管理水平还不够高。

    在HR水平不高的情况下，匆忙地上马eHR，不仅不能达到提高管理水平的目的，甚至带来负面的影响，比如降低了员工的积极性，降低了HR的工作效率，让HR管理无所适从。

    所以，eHR要做的是在有较高的HR水平做保证的基础上去实现信息化，搞清了这个问题，我们继续回到案例中。

    摸清了家底，才能走对路

    上面说了这么多，其实简单地总结就是，eHR是为了让水平较高的HR变得更有效率。摸清企业的HR水平的家底，就成为eHR走对路的前提。在这个案例中提到，选哪家的产品是由老板和总监定，而且从头至尾所有的角色都是企业内的人，这就引出一个问题了，都说“当局者迷，旁观者清”，当局者都登场了，旁观者却是缺席的。

    显然，启亚达公司这次eHR选型，是一种在国内企业中比较多见的情况，即企业自己决定上eHR，然后就大规模招标，结果却没有一个中立且专业的第三方，也就是旁观者，来为企业分析HR的现状，并帮助制定合理的方案。

    于是，企业在进行HR软件选型时，自然有大量的厂商来参与竞争。而HR软件虽经几年的发展，仍处在“群雄逐鹿”的早期时代，不同厂商的产品适用的客户群不一样，很少有厂商提供的产品能够适应不同性质、不同规模企业的所有需求。针对特定客户需求，有些厂商的产品相对比较满足实际需求，有些则根本无法适应。但是，谁来为企业把关？谁来告诉企业现在是上马eHR的适合时机呢？或者现在是上马的合适时机，又如何来寻找最合适的系统呢？至于最合适的系统是应该自主开发还是购买，已经是下一个问题了。

    显然，eHR选型的重要前提，是企业做好了的规划。只有这样，才能抛却“浮躁”，步入理性的轨道。遵循“管理规范在前，软件应用在后，边建设、边应用”的原则，稳步推进、化解风险。而这种摸清家底，然后找对路的工作，恐怕是很难由IT经理或者人力资源部总监这些整日浸在现有环境中的人来独立承担的。因此，案例中辛总对于支持谁的迷惘，与其说是觉得双方都有道理，不如说是谁也信不过。

    引入中立且专业的第三方

    因为精力与专业经验的原因，多数企业在eHR选型时都会碰到案例中启亚达公司这种情况，与其大家争执没有结果，不如在一开始就引入第三方专业咨询商。

    一方面，第三方咨询商会在最初选型工作开始前对企业的HR现状进行评估，找到薄弱环节，并提出专业的改进方案。甚至，如果企业的HR水平还没有达到上马eHR的标准，咨询商会直接建议企业不要上马eHR，而是先做好HR的建设。

    另一方面，如果企业的HR已经达到一定水平，比较规范和完备，则咨询商会针对企业实际，帮助企业选择是否自主开发。如果确定要购买成熟产品，则咨询商能结合自身对专业领域的深入了解，帮助企业制定适合企业的选型方案，辅助选型，也就是提供甲方咨询。甚至在双方达成共识的情况下，咨询商还可以作为实施监理帮助企业规避eHR实施中的风险。这整个过程中，咨询商就在企业和eHR供应商之间发挥了一个天平的作用。

    在一段时期内，市场上eHR产品与供应商的情况是相对稳定的，但因为信息不对称的缘故，几乎每家企业在选择eHR解决方案时，都需要对整个市场与供应商进行一次评估，而供应商也需要为每一家选型企业有针对性地进行技术与商务上的精心准备，这种状况实际上是浪费了双方的资源。而作为专业eHR咨询商，对市场上eHR产品与供应商的实际状况有着深刻的了解，能迅速判断出哪几家供应商比较接近企业需求。

    还是那句话，辛总苦恼的问题，答案根本就不在问题中，因为整件事一开始就没有走入正确的轨道。到了这个时候，即使老板来拍板，也没把握拍到正确的一面。话说回来，现在请来专业的咨询商其实也为时不晚，有句歌词写得好，“只不过是从头再来”。

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