25分钟内，协同疏导96架飞机起降。面对随时出现的IT挑战，看临时组建的机场服务团队如何向既定业务目标一步步靠近。

    当流程成为串联IT与业务的纽带，ITIL成为IT管理者走向ITSM（IT服务管理）的必备读本，如何认知IT与业务的双向关系，就成为企业CIO和IT经理们最为关心的话题。2月，笔者有幸和人民银行、中国网通、朗讯、西门子等公司的IT管理者一道，参加了BMC公司的“机场模拟工作坊”活动。在身临其境的演练中，ITIL从理论向实践沉淀。

    “BMC机场模拟工作坊”是一个在全球很多国家都曾进行过的游戏类课程，起始于2004年7月，目前已有100余家公司的IT管理者参与其中。游戏所模拟的业务环境为一个拥有4座候机楼、承接4条航线飞机起降任务的国际机场，机场需要为4条航线提供雷达、货物装卸、燃油、控制塔台、换登机牌、入坞导航等20余项服务。游戏的参与者将扮演不同的业务角色，任务是在游戏进行的25分钟内，尽快解决屏幕上出现的IT系统问题，让更多的飞机顺利起降。终极目标是全部96架飞机成功起降。

    初战未捷

    按规则要求，10余位参与者分别担任机场运营总监、客户经理、服务递送经理、服务台职员、技术专家。根据自己的经历和兴趣，大家很快各就各位。笔者进入了服务递送团队，这是承上启下的关键部门，后经证实是遭受质疑和冲击最严重的部分。在角色和基本流程确认后，第一轮游戏开始。作为运营服务的承接方，服务递送部门与机场运营总监签署SLA 85％的协议，并拿到了5万美元的虚拟IT经费。

    游戏开始后不久，故障就开始产生。航线客户经理开始报告服务台，问题被转到技术专家手中。服务递送经理紧盯大屏幕的SLA数值。不过，这样的流程只维持了很短的时间，由于故障频率加快，问题涌堵在技术专家手中，多项服务停滞，SLA水平急速下降。这样的状况持续到游戏结束，最后起降飞机26架，SLA数值为65％。

    总结教训时大家发现，起先设定的流程过于粗糙。服务台报告故障时分级不明确，导致关键服务迟迟无法恢复，而服务台和技术部门同时抱怨服务递送部门没有及时协调流程和操作细节，甚至没有弄清外购服务的方法。另外，技术部门意识到建立知识库的必要性，这样可以大大缩短解决时间。

    步步为营

    进入第二轮，流程设计逐渐精细化。首先是确定了不同的故障等级，故障的报修和排除必须按等级进行，服务递送部门还指派专人与服务台和技术人员沟通，并开始统计IT花销。但这一轮的结果仍不甚理想，在外购服务超支的情况下，只起落36架飞机，SLA为80％。在流程重定义后，各个部门意见的撞击更加激烈，服务递送经理指责技术部门的问题映射表不够细致，导致在购买服务时花了冤枉钱; 技术部门抱怨服务台在报告故障时没有做分类，导致同样问题解答了两遍; 而冲突的焦点仍在服务递送部门的协调问题，参与者开始质疑流程，并对SLA的签订和IT经费的分配提出疑问。

    这样的状况在第三轮有所缓解，但效果仍不明显。在对IT支出做出明确规定后，紧急情况的应对措施显得不够灵活，结果是虽然达到了预算和SLA的要求，但起降飞机的数量却只有76架。

    第四轮开始前，讨论依然激烈，但火药味却消散不少。面对最后一个挑战纪录的机会，每个人都不会轻言放弃。共同协商之后，服务递送部门做出流程变更的重要决定，将知识库从技术部迁移至服务台，缩短常见故障的解决时间，技术专家只负责解决新出现的疑难问题。其他改进还有：将全部服务分为高中低三级，明确定义不同级别故障从报告到解决的时间，以及什么情况可以申请外购服务；对不影响飞机起降的服务（例如电子显示屏故障、餐饮服务等）暂缓解决；为一些关键设备（例如塔台、雷达）事先购买镜像服务器，把IT经费花到实处。

    内部协调完毕后，服务递送部门与机场运营总监重新谈判，考虑到现有的SLA评定无法全面表达机场运营方对核心业务目标（支持更多飞机起降）的业务诉求，双方协定将SLA与飞机成功起降数量做直接映射，最后的服务考核按起降飞机数量进行评定。在重新签订的SLA中，服务递送部门承诺在预算范围内起落88架飞机。

    实践证明，这些措施成为了提升IT管理能力的有效手段。与之前几轮喧闹的现场气氛不同，第四轮进行得出奇地平静，故障的报告、疏导、解决流程非常顺畅，绝大部分问题在服务台即被解决，预先购买的映像服务器发挥作用，IT专家解决故障的注意力更为集中。团队最终成功起降了90架飞机，已经超出了协议数值。

    记者感言：服务前移

    这个生动的游戏为我们呈现了一个鲜活的、脱离了规范手册的ITIL。它同时也告诉每个人，优化IT服务需要从碰撞走向融合。在碰撞中学会沟通，是每一个IT员工（无论处在IT与业务连接的前沿，还是系统后端）都要学习的课程，因为最佳实践的企业化定制就是在这种不断的碰撞与沟通之间完成的。

    具体到流程定制，游戏引导参与者体验了IT服务管理领域目前最为流行的“服务前移”。从游戏的过程可以看出，数次失败后大家发现，只有把知识库挪到服务台才能在第一时间排除故障。而这种让技术专家和服务递送部门在后端“运筹帷幄”的作法还有效地精简了冗余流程。

    有专家指出，80％的IT故障应该在服务台解决。但目前，服务前移在国内企业中并未深入展开，出于业务职能的原因，服务台仍然习惯性地将问题抛向后台，企业知识库的建立也不够完善。这些都是导致IT服务水平长期低位徘徊的重要原因。从这个浓缩了现实业务场景，也制造了IT与业务真实交战的游戏中，我们或许可以洞悉这样一个道理：流程再造不妨先“落子”服务前移。

    链接：角色定义

    ■ 机场运营总监

    掌握IT预算，直接对航线的客户经理负责，确保运营利润，需要与服务递送经理签订SLA，保证业务运营质量；

    ■ 客户经理

    代表航线利益，是服务台的客户，要负责航班按时起降，实现业务收入最大化；

    ■ 服务递送经理

    管理服务台和技术专家，利用有限的IT预算维持SLA水平；

    ■ 服务台职员

    连接着IT与业务，为航线客户经理服务，负责记录和升级所有事件，并将事件交予技术专家处理；

    ■ 技术专家

    通过解答智力题的方式解决系统故障，尽快恢复服务。
 

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