“信息化该做什么，从哪里下手，怎么做？信息化如何深化？”要想解答这个问题，关键要弄清楚“信息化和信息化规划”的概念。

    信息化是指用户利用信息技术来改造和提升自身管理水平的过程，它是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大的风险。而信息化规划是指用户信息化的目标，以及为实现该目标而制定出的相关措施和工作计划。了解了这两个概念后，我们的心里就有了底，要想信息化成功，就必须先做信息化规划。

    实际上，信息化就像万里长征，而科学的信息化规划是正确的第一步。它是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是我们在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。现在，某些组织在实际操作中有些忽视信息化规划工作，在没有对自身信息化进行很好规划的前提下，项目匆匆上马，甚至盲目听从其他人的建议，直接进入具体功能的实施。这样实施的后果是：难以保证实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至导致整个项目失败，得不偿失。

    1 规划原则

    那么，信息化规划又如何做呢？需要把握哪些方面的原则呢？通过学习思考，笔者认识到，信息化规划要遵循以下四大原则：

    一、信息化规划应纳入到本身的发展战略中，要与未来的发展目标和管理模式充分结合。只有这样，才能够真正指导信息化发展，保证信息化整体的发展方向。

    二、信息化规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应管理模式与工作模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、先进的管理模式、工作模式都在发生快速变化，这些变化可能会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在做信息化规划时，要认真分析发展战略与IT支撑之间的密切关系和影响度，在规划时留有适当余地，从发展战略到信息化战略，做务实的牵引，不能追大求全，或者是一哄而上。信息化规划不应成为信息化的死框框，要能根据新的情况不断调整信息化规划。

    三、信息化规划要能细致、全面、合理指导信息化工作。

    四、信息化规划要适合的规模发展。因为不同的规模在信息化规划时可能有不同的要求，所以在规划时一定要从实际出发，结合组织的信息化发展现状，制定出适合发展的规划。

    2 规划由谁做？

    又一个难题出现在面前，信息化规划应该由谁来做？是领导？经理？还是其他什么人或组织？

    笔者不认为将眼光只是放在组织的小圈子里是一个好的建议，那样会限制思路的开阔度。实际上，信息化规划的执行者可以有很多种选择，可以由院校、研究所专家、领导、经理等。不过有一点很明确，无论谁做，都必须经过专家组的验收与鉴定。笔者倾向于采用的方式是，请信息化专家与人员组成联合规划组，来做信息化规划工作。原因很明显，专家见识广泛、往往能够站在比较高的位置来为信息化工作出谋划策，而组织人员熟悉情况，能够设身处地的为信息化着想。双方取长补短，这项工作一定会有一个令人满意的结果。为保险起见，可以在形成完整意见之后，报有关部门审查，并请提出有关意见。更能够站在全局的角度之上，在信息化的要求之下，合理的提出指导意见。只有这样，我们才能根据发展战略需要，提出符合现状和发展要求的信息化规划。笔者不赞成由领导单方面做出规划。因为虽然领导对发展战略和现状非常了解，但是也许对信息化知识理解得不够深入，不够全面（天才型领导除外）。另外，眼界的宽广度和高度也是值得考虑的重要问题。这就是存在的局限性，而这是不可避免的。

    3 战略规划的主要方法

    目前常用的信息系统战略规划方法主要有：业务系统规划法（Business Systems Planning ,BSP）、关键成功因素法（Critical Success Factors ,CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation ,SST）。

    业务系统规划法

    业务系统规划法是源于上世纪60年代IBM公司用于内部系统开发的一种方法，主要是基于用信息支持业务运行的思想，它是一种结构化的方法，帮助用户做出信息系统的战略规划，满足其近期和长期的信息需求。该方法的基本出发点是：

    业务信息系统必须支持用户的战略目标；

    业务信息系统的总体规划应当表达出用户各个管理层次的要求；

    业务信息系统应向整个用户单位提供一致的信息；

    业务信息系统应在组织结构和管理体制变革时保持工作能力；

    业务信息系统的总体规划应当由系统结构中的子系统开始实现；

    业务系统规划法的主要步骤如下图：

    信息化规划的原则和方法

    第一步：定义业务目标。主要是在组织的各级管理部门中取得一致的看法，明确用户单位的防线，使信息系统直接支持这些目标。

    第二步：定义用户单位的业务流程。目的是为信息系统对该单位的支持奠定长期的基础。业务流程是指单位在完成使命、实现目标过程中必需的、逻辑上相关的一组活动，它们的分析和识别不需要考虑组织机构的联系、业务流程一般范围计划与控制流程等方面。这样定义流程的目的是：

    使信息系统大大独立于组织结构的变化；

    理解单位如何完成使命和目标；

    为从操作流程中分离出战略规划和管理控制提供依据；

    为定义所需的信息结构、决定它的范围、分解模块和建立开发的优先次序提供依据；

    为定义关键的数据需求提供基础；

    第三步：定义数据类。在定义与识别业务流程的步骤中要对现存业务流程中不科学、不合理、不适应用户单位生存发展需要的内容进行分析诊断，应用信息技术以及现代管理思想与方法对已有流程进行改造，重新设计与创新。一个数据类是指为支持一个或多个业务流程所需的一大类数据。业务流程一旦被识别出来之后，下一步就是要识别和分类这些过程所产生、控制和使用的数据。

    数据类是指支持业务流程所必需的逻辑上相关的数据，识别数据类的目的在于解决下列问题：

    目前支持业务流程数据的准确度、及时性和可靠性；

    在建立管理信息系统总体结构中所使用的数据类；

    业务流程之间目前和潜在的数据共享；

    各个流程产生和使用什么样的数据；

    数据策略的确定；

    目前不可缺少的数据；

    发展需要改善的系统；

    第四步：定义信息系统的总体结构。总体结构是对系统长期目标的一个描述，所采取的形式通常是一组相互有关的信息系统和被管理的有关数据，由总体结构出发，可以识别出每一模块，再按信息系统的开发计划来安排日程。

    关键成功因素法

    关键成功因素法是麻省理工学院的一个研究小组开发，能够帮助组织找到影响系统成功的关键因素，进行分析以确定组织的信息需求，从而为管理部门控制信息技术及其处理过程提供了实施指南。关键因素通常与那些能够确保组织生存和发展的方面相关。不同的业务活动，关键成功因素不同。即使同一类型的业务活动在不同时期的信息需求也不尽相同，同一信息系统的信息需求在不同时期也不相同。

    关键成功因素的确立方法通常是：通过集成高层管理者的目标而决定成功因素，通过将个人的成功因素进行汇总，导出组织整体的决定性成功因素，然后据此建立能够提供与这些成功因素相关的信息系统。

    利用关键成功因素法建立信息系统的步骤如下图：

    信息化规划的原则和方法

    第一步：了解组织的战略目标。

    第二步：识别所有成功因素。可以通过与高级管理层进行交流，辨别其目标以及由此产生的成功因素；也可以采用逐层分解的方法，引出影响系统战略目标的各种因素以及音响这些因素的子因素。

    第三步：确定关键成功因素。对所有成功因素进行评价，根据组织的现状和目标确定关键成功因素。

    第四步：识别绩效指标和标准，以及测量绩效的数据。即给出每个成功因素的绩效指标和标准，以及用以衡量相应指标的数据。

    关键成功因素与组织战略规划密切相关，组织战略描述组织期望的目标，关键成功因素则提供达到目标的关键和所需的测量标准。关键成功因素是为提高处理过程的成功可能性所做的最重要的事，是组织和处理过程的可观察可测量的特征，分布于组织的战略层、战术层、应用层及组织的各个方面，组织需要对关键成功因素进行认真选择和度量，并对关键成功因素之间的关系进行动态调整。

    采用关键成功因素法的优点是：

    （1）注意到组织和管理者必须面对变化的环境，要求管理者着眼于环境，在对环境分析的基础上认真考虑如何形成自己的信息需求，对于高层管理和开发ESS、DSS尤其适用。

    （2）该方法要求高层管理就评价标准达成共识。

    该方法的缺点是：

    （1）数据的汇总过程和数据分析比较随意，缺乏一种专门严格的方法将众多个人的关键成功因素汇总成一个明确的组织决定性成功因素。

    （2）由于个人和组织的成功因素往往并不一致，两者之间的界限容易被混淆，从而容易使组织的成功因素具有个人倾向性。

    （3）由于环境和管理经常迅速变化，信息系统也必须做出相应调整，而用CSF法开发系统无法缓解这些因素的影响。

    战略目标集转化法

    战略目标集转化法将组织的战略看成是一个“信息集合”，包括使命、目标、战略和其他战略变量（如管理水平、发展趋势以及重要的环境约束等），战略性系统规划就是把组织的战略集合转化为信息系统的战略集合，而后者由信息系统的系统目标、环境约束和战略归还组成。该方法的步骤是：

    第一步：识别和阐明组织的战略集合。首先考察组织是否有书面的战略规划，如果没有，就要去构造这种战略集合。其构造过程如下：

    勾画出组织的利益相关者。

    确定每个利益相关者的目标和要求。

    定义组织相对于每个利益相关者的使命和战略。

    第二步：将组织的战略集合转化为信息系统战略集合。这个转换过程包括对于组织的战略集合的每一个元素确定对应的信息系统战略元素。信息系统战略集合由系统目标、系统约束和系统设计原则组成。然后提炼出整个信息系统的结构，最后选出一个方案呈送管理层。

    战略目标集转化法示意图如下：

    信息化规划的原则和方法

    战略目标集转化法所描述的是从组织的基本宗旨出发，得到对系统开发阶段的输入，其目的是产生一个与组织的战略和能力紧密相关的系统。但是由于不同组织的战略目标集的内容差别很大，所以转化过程还不能形成算法的形式。

    三种方法的比较和选择

    最常用的方式是以上介绍的SST、BSP、CSF方法。下表对这三种方法进行了简单评价：

    信息化规划的原则和方法

    这三种方法各自都有优缺点，在信息化规划中，我们到底应该采取那种方法呢？对于这个问题的答案，笔者认为不应该急于进行选择，做出回答。因为这不是考试做选择题，选A，选B那样简单。

    笔者主张应该从实际出发，理论联系实际，将这三种方法结合起来使用为宜。建议使用CSF方法确定信息化目标（交流形式建议使用“头脑风暴法”），然后用 SST方法补充完善信息化目标，并将这些目标转化为系统目标，用BSP方法校核两个目标，并确定信息系统结构，这样就可以弥补采用单个方法的不足之处，不过这也使得整个方法过于复杂，并削弱了单个方法的灵活性。

    4  小结

    本文对信息化规划的原则和方法进行了比较详细的说明。相信对于大中型组织而言，以上所述的原则和方法能够对信息化规划有所启迪。

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