CIO没有战略规划是不可能成功的，IT战略规划的目的就是促进业务与IT融合，CIO需要用战略规划与业务人员沟通，让对方明白公司的要求以及预期目标。
    IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实、可行的IT规划却是困难重重。
    要是担任联邦快递、通用电气或者瑞士信贷这些大公司的CIO，那感觉肯定很棒——因为在这些公司，IT和业务的关系几乎密不可分； 公司领导人明白，IT是一项战略资产，因而鼎力支持； 高层鼓励CIO把大部分时间用于考虑大局上。要是在如此美妙的IT环境下工作，起草合理可行的IT战略规划恐怕如同小菜一碟。
    但绝大部分 CIO所处的工作环境并不好，譬如：业务部门本身无法阐述清楚其战略规划；公司领导不是太关心IT，更不要说在战略上重视IT了； CIO的时间早已被日常运作所占用，哪里还有时间去展望几个月之后的形势。在这样的IT环境，起草合理的IT战略规划几乎是不可能的。
    IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实的、可行的IT规划却是困难重重。
    虽然形势对普通CIO可能不利，但事实上，那些并不掌握战略规划艺术的IT领导人是干不好工作的。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说： “CIO没有战略规划是不可能成功的，IT战略规划的目的就是促进业务与IT融合，CIO需要用战略规划与业务人员沟通，让对方明白公司的要求以及预期目标。”
    美国国家骨髓库CIO Michael Jones将IT规划称为“IT人员的商业方案”。本文将告诉您如何克服起草IT规划时面临的最常见的障碍。
    制定哪种业务计划？
    IT部门要弄清楚如何让业务部门的愿望得以实现。
    制定IT战略的基本准则就是要与业务战略相衔接。独立IT分析师Laurie Orlov说： “业务部门有其希望得到的结果，比如扩大市场份额、提高客户满意度、缩短周期等。IT部门要弄清楚如何让这些结果得以实现。”
    当然，业务部门的战略规划通常是更加糟糕的，往往还不如IT部门。Cullen说： “业务部门常常缺乏战略，即便制定了战略，也很粗略、很含糊。或者是他们保留修改战略的权利，或者是战略并不适用于当前的所有业务活动。”
    “如果是因为业务部门的战略不够清晰，进而影响CIO制定IT规划。这完全是一种借口。” Orlov说，“CIO绝不能因此而推卸责任。”事实上，模糊的业务目标虽然给CIO带来了挑战，但明智的CIO会把这看成是机会。Gartner Executive Programs公司副总裁兼调研主任Dave Aron说： “业务人员非常关注业务运作或者其他细节，IT人员能够帮助业务部门明确什么会有助于它获得成功、IT可以从中起到什么作用。由此，你就可以从原来的听令行事，变成实际上能影响总体战略的关键人物。”
    让机会找上门来
    企业如果缺乏雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。
    Michael Hites是新墨西哥州立大学（NMSU）CIO,他心里明白，缺乏整体的远景规划将让NMSU面临挑战。Hites解释： “如果你没有落实最高层的计划，IT规划即使制定得再好，也不会成功，对此我深有体会。” Hites在2003年担任CIO时，NMSU的发展计划与其他大学没什么区别。所以，Hites制定的第一份IT规划很标准化，不愿意冒险。IT部门只是埋头把工作做好，但所做的工作却与学校的整体战略无关。Hites认为： “假如你在这种环境下不顾一切地硬来，学校能不能跟上你的步伐还不好说。”
    Hites表示，由于学校缺乏比较雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。为此，Hites连续几年向领导层反映，学校缺少发展战略是非常不利的。2007年，Hites被委以重任——负责整个学校的战略规划，还被命名为“规划与技术副总裁”。这种结局让人既惊喜，有欣慰。
    Hites和他的团队有很多好点子，他说大约要花1500万美元，但他的部门每年只能得到50万美元的预算。如今，Hites面临的难题是，如何少花钱多办事。
    如果大学制定的是“帮助学生成功”或者“加大科研力度”这样的老套战略，那么你做的任何事都会有助于实现这些目标，但问题在于你无法找到重点与核心。“如果学校大胆地表示，我们将在刑事司法领域开设世界上最好的网上教育课程，那么这就成了战略重心。”Hites说。
    让IT主导局面
    CIO可以帮助企业制定整体的战略规划，而不仅仅是IT规划，这样就从被动变成了主动。
    弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说： “CIO是可以在战略方面帮助推动业务部门的。”而这未必意味着CIO承担第二份专职工作。Kelly Clark加盟Exante金融服务公司（是一家面向医疗行业的金融服务提供商）时，他希望改变IT战略规划流程。
    Clark解释： “战略规划通常在年末进行——你看看预算，有多少资金，然后弄清楚可以做哪些事。这很被动。”Clark需要一种主动的流程，“表明这是市场所寻求的，这是我们拥有的资源，这就是我们需要的东西。”
    当时，Exante拥有业务路线图制定流程，却没有业务和IT战略，于是他告诉CEO和CFO需要这样一项战略。领导层听从了他的意见。“于是，我们开始动手，制定了企业战略规划，IT就是其中的一部分。”Clark说。
    Bethesda Lutheran Homes and Services（BLHS）是为发育障碍人士提供服务的一家教会组织，该组织拥有105年的历史。Brian Tennant担任CIO时，该组织正在实施一个为期5年的战略计划，但这项计划只是名义上有战略性。Tennant回忆说： “计划很宽泛，譬如有很多类似‘最好’、‘快速增长’的词汇，但并没有说明如何进行衡量； 而且，也没有非常在意计划是否正常开展； 一切都脱离了实际。”
    坦率地讲，起初这对Tennant来说并不重要。2005年，BLHS收购了总部设在加利福尼亚州的Good Shepherd Communities后，规模扩大了三分之二。“当时，有一大堆现代化项目要做。”Hites回忆，“包括调整核心的ERP系统，IT的使命非常清晰，那就是集成与升级。”
    鉴于一切工作都已完成，Tennant认为，该到制定IT规划的时候了，以便引导IT部门顺利度过今后的3～5年。 Tennant并没有坐等BLHS组织出台一个全新的、具体的五年计划，具体得足以引导IT部门的工作。相反，Tennant却在帮助BLHS组织制定发展规划。“我认为自己是高级管理团队的成员，只是正好负责IT而已。所以，我抓住了及早参与的机会，参与所有部门，而不是只参与我自己的部门。 ”Tennant说。
    包括Tennant在内的高级主管正与董事会、业务部门、捐赠者和被捐赠者家属一起审查新计划。旨在撰写所谓的“战略定位说明书”，比如吸引更年轻的一代人来捐赠、扩大服务对象、确保财务稳定等。Tennant说： “我已经在考虑IT部门如何帮助实现这些目标。”
    从零开始
    CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。
    KI公司是一家年收入达7亿美元的办公家具制造商，该公司信息服务副总裁Vicki Petit是这样来形容IT战略规划的，“工作量太大了。”Petit毫不犹豫地说。
    8年前，Petit担任KI的IT领导人时面临双重挑战： 公司既没有业务战略，也没有人想过为IT制定战略。弗雷斯特公司的Cullen每年年初都会接到许多CIO打来的电话，其中一半人就是像Petit这样从头做起的人，另一半人是对现有的IT规划不满意。Cullen说： “CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。”
    头几年，Petit苦等业务部门的战略计划。但得到的不是计划，而是大部头。她翻阅了KI长达200页的“公司战略书”，却很难找到与IT有关的内容。Petit说：“业务战略主要是以运营目标的形式来体现，很难把IT这一战术与业务战略联系起来。”Petit希望制定一份具体的、长远的IT路线图。
    Petit明白，她必须得采取一些实际行动。此后每年，她都会起草IT战略规划，并不断更新； 还根据6个月后的进度给IT部门打分，不断加以完善。如今，她的上司CFO要求所有部门每年都要制定类似的战略计划。
    Petit开玩笑说： “他们都喜欢我。结果证明，规划确实很重要。我们可以利用规划来证明IT方向的正确性； 或者否决项目，而不是仅仅被动地满足用户的要求。”
    George Lin在战略方面也是从零开始的。2007年4月，Lin成为杜比实验室CIO，他发现落实的IT计划“相当基本”。但Lin所处的环境比Petit好，他得益于非常可靠的业务战略规划流程。杜比实验室对业务战略规划采取了分多个阶段的“漏斗式”方案。公司1000多名员工把所有好点子献上来后，高级管理层通过治理流程对众多点子进行精简，确定当年应该实施的若干项目，以便管理。
    Lin打算在IT部门推行类似流程，邀请董事会就战略计划发表高见，并且设立“业务基础设施指导委员会”，负责选择最有希望的项目。Lin说： “我之前在其他公司也是这么做的。IT战略规划流程应与现有的业务战略规划流程结合起来，这样才会得到业务人员的认可。”Lin曾在Advent Software、Documentum和EMC等公司担任过IT领导岗位。
    要不然，IT部门就会遭殃。Lin说： “如果IT部门所制定的战略是孤立的，IT人员虽然往项目上投入了很大精力，业务部门却不需要或者不重视这些项目。结果严重挫伤了IT人员的斗志。”
    让业务部门参与IT规划
    要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。
    2003年，Petit制定了第一项IT战略规划，她很高兴，但她知道该项规划并不理想。于是，她对IT应当关注的重点提出了自己的看法，却基本未听取业务部门的意见。
    Orlov提醒： “IT战略规划不可能在真空状态下制定，CIO不能独自想办法。”Petit明白了这点后，一直在努力把IT战略规划与业务目标结合起来，尽管业务目标不怎么完善。Petit承认： “进行这种转变很难。IT规划是向别人展示我们为公司创造价值的惟一手段，所以不能让人觉得我们是关起门来做自己的事。”
    Petit认为： “一种比较好的做法是，与职能部门的领导人合作，听取他们的看法和建议。”
    Petit虽未参与业务战略的制定，不过她自有解决办法。“我们制作了利益相关者图表，开始与他们一一会面。我们问对方： 您的衡量标准是什么？您关注哪些因素？由此加强了双向沟通。”与许多人的观点相反，CIO没必要非得“有席位”才能让业务部门参与IT规划。Cullen 表示，实际上，让业务部门参与IT战略规划是获得这一席位的重要途径。
    Gartner公司的Aron说： “说到制定IT战略规划，绝不能像孩子做作业那样独立完成，这是最大的错误。在制定规划的整个过程中，你一定要让业务部门参与进来。”
    Lin在杜比实验室设立了IT/业务联系人岗位，负责听取战略方面的意见。Lin: “不是单单听取高层主管的意见，而是要听取公司上下的意见； 也不是每年编制预算时只搞一次。”今年，IT部门希望为公司设定IT基础设施标准，这是年度计划的一部分。Lin说： “IT部门让业务基础设施指导委员会派人到标准委员会，而不是自己做出决策。”负责审阅战略规划的委员会实际上也参与制定的全过程，这样一来，业务部门就不再是被动地接受。
  

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