作为一个CIO，在当前的企业转型时期，怎么样利用这么一个机会，利用信息化把我们企业做得更加卓越和优秀，主要是在以下这四个领域：商业模式创新，流程改善，业务绩效管理，到后面的知识管理。
　　这个图片是我们的一个企业转型的研究报告，我们先要列出我们的问题，我们改进的途径跟我们应该怎么做，特别是在产品服务和创新，管理创新上面，绩效怎么样提高，这几方面都是能够帮助我们企业的。应该说现在中国有一个很好的机会，因为在这次金融危机影响下，各个国家都有一些影响，而我们要看我们怎么抓住机遇——信息化是很重要的。
　　与跨国公司的差距
　　我们首先看我们企业好不好，有一个怎么样的评判？我们这里有一个美国国家质量奖的卓越绩效的标准，在中国深圳这些地方也是用这个标准的。我们跟优秀跨国公司来比，有几个比较明显的差距：
　　第一个，流程管理，企业应该有一个一体化的流程。
　　第二，整个企业的绩效，整个KPI的测量分析改善。我们谈过我们的决策，怎么定价格，怎么管理效率，我们做过很多量化和分析。
　　第三个，就是真正做到以客户为导向，我们很多企业可能口头上说有导向，实际上运营中，没有客户导向这个流程。
　　另外一个，就是我们的战略，企业的宏观战略到信息化战略，企业都没有想到怎么管，怎么运营。
　　这四个方面是比较大的差距。
　　最近我发现还有一个大的差距，就是员工的学习和管理，很多企业在培训当中走了很多误区，有很多培训和学习，但实际上是没有效果的。所以我们要反思一下这个过程，到底要怎么学习。
　　我们看看在信息化方面有没有什么差别，我们的流程管理，我们的KPI测量分析，我们的数据准不准确，我们有没有分析模型，再到我们的客户，客户服务数据的采集，客户服务的优化，到最后客户的分类，我们企业要走向卓越，信息化起很大的作用。
　　那么，我们看CIO应该怎么应对这个工作。我总结了一下，有几点，首先是我们的工作效率，办公自动化，到运营效率，到后面协同效率和快速市场响应，到商业决策，我发现很多企业在这一步有很多错误，像定价包括工程选址、产品组合，都是在决策的领域。最后就是商业模式的创新，特别现在利用英特网，很多创新都是有可能的。
　　总结起来就是说，我们CIO要对企业贡献更大，我们要从四个方面发展：
　　第一，要把信息化更加彻底的深入到业务流程里面来，使CIO成为管理流程的专家，这样才能把业务流程跟IT结合。
　　第二个就是业务绩效管理跟业务分析。在宝洁公司，IT部门有十几个，采集数据，采集行业对手信息，还有一些人口结构信息，然后做更多分析，给管理层应对到决策层去，帮助管理层作出决策。
　　第三，我们要重视知识管理，很多企业说创新，说规模扩大，知识管理是非常重要的，特别是企业有多个分支机构，多工厂，多个分销点，这个知识管理能使我们的知识创新和积累被大家分享。特别是跟流程相关的知识管理。
　　我们看看在信息化方面有没有什么差别，我们的流程管理，我们的KPI测量分析，我们的数据准不准确，我们有没有分析模型，再到我们的客户，客户服务数据的采集，客户服务的优化，到最后客户的分类，我们企业要走向卓越，信息化起很大的作用。
　　那么，我们看CIO应该怎么应对这个工作。我总结了一下，有几点，首先是我们的工作效率，办公自动化，到运营效率，到后面协同效率和快速市场响应，到商业决策，我发现很多企业在这一步有很多错误，像定价包括工程选址、产品组合，都是在决策的领域。最后就是商业模式的创新，特别现在利用英特网，很多创新都是有可能的。
　　总结起来就是说，我们CIO要对企业贡献更大，我们要从四个方面发展：
　　第一，要把信息化更加彻底的深入到业务流程里面来，使CIO成为管理流程的专家，这样才能把业务流程跟IT结合。
　　第二个就是业务绩效管理跟业务分析。在宝洁公司，IT部门有十几个，采集数据，采集行业对手信息，还有一些人口结构信息，然后做更多分析，给管理层应对到决策层去，帮助管理层作出决策。
　　第三，我们要重视知识管理，很多企业说创新，说规模扩大，知识管理是非常重要的，特别是企业有多个分支机构，多工厂，多个分销点，这个知识管理能使我们的知识创新和积累被大家分享。特别是跟流程相关的知识管理。
　　商业模式的创新
　　最后，就是商业模式的创新，我们的IT技术在全球化经济情况下，怎么将我们的营销、制造做一个创新的的模式。
　　接下来，我谈一下自己的经验，我说一下宝洁公司，这是跨国公司最成功的典范，他到中国之后，做了很多商业模式的转型，包括在美国没有，但是在中国重新做的，比如分销体系，他产品可以分销到每一个乡镇，而且是最快速的。而且他的专柜，后来这个专柜也到到美国欧洲去了，包括电子商务宝洁也在尝试。在中国这么大一个市场，这么多个分销商，他们就用一套ERP的体系，他几千个销售人员，门店都是用这个，价格，你出定单都是在这个上面。他们还做客户的管理，管理库存，管理产品，另外淘宝上，宝洁也是第一个通过淘宝上卖产品。
　　市场营销方面，他收集很多资料，包括小孩出生的资料，到你平时喜欢用什么产品啊，他有很庞大的体系，通过收集资料来进行分析，最后进行产品创新。最后他通过制造外包来出货，这个东西就是把ERP延伸到OEM厂。所以它这个商业模式很多是通过合作伙伴来进行，而且他整个的市场覆盖也都做了很大的规划。
　　大家看一个例子说，宝洁在淘宝的商城。卖吉列产品，现在已经是四个钻石了，开始他卖剃须刀，后来卖高端的牙刷，电动牙刷。
　　我们就可以看到，业务流程管理是多么重要，流程管理是对流程的描述、规范、运营、不断改进优化和再次管理的程序。
　　最后我们看一个企业流程的运作，我们说盈利要有市场，要有产品，但是作为优秀企业，你要持续的把你的规划搞好，有的客户搞不好，不知道哪里出问题了，实际上如果有这么一个完整的流程监控体系，你就可以很快的发现问题，然后去改善。
　　拿宝洁来看，我们有一个链条，从供应商开始到商店，到消费者，这中间有供应商，制造商，零售商，商店，购物者，消费者，这个是通过我们的供应链的管理来监控着，要保证这个链条的流畅，不间断的产品流通，以满足消费者的需求。
　　我们再说房地产，房地产也是一个流程管理，从左边这个客户需求，到市场研究，定位，实现交互，策划与销售。我们发现这个是靠着流程管理的，因为这是标准化的。
　　我们再举一个例子，就是宝洁整个销售的渠道、变革、信息化都是很快的，宝洁基本上每三年就有一次大的变革，你怎么快速传递这个信息呢？后来宝洁的营销总监对宝洁的信息化有一个评价，就是“我们在销售商想做创新变革，我们刚提出来，你们信息化部门就准备好了”，他们说：“你们部门特别知道我们的业务，知道我们的问题，所以我们提出来，你们就准备好了”。所以我们在美国的销售总监，把中国的市场当成是宝洁全球最好的业务，推进业务，就可以推动变革。
　　我们再看一个比较好的例子，就是万科，万科的材料是全国统一采购的，比如我们的砖啊，木板啊，门啊，过去都是从当地采购，质量、服务、成本啊，都相差很大，万科很聪明就是，把我们相当大一部分的材料通过统一透明的招投标平台，采购平台，定单平台搞起来，通过这么一个投标的决策，通过这个透明的决策，使我们采购价格比同行低好多。我们这么一套流程，就是因为有一套系统，避免了混乱。
　　第三个是我重点要说的，我们这套绩效管理，跟我们所谓业务分析决策，特别是我发现我们很多企业产品定价都可视化的，往往我们没有经过严格的分析，我们只有经过分析之后才可以对流程进行优化，所以要把数据准确化，规范化，我们这套业务分析可以起到很大的作用。
　　举一个例子，这是我们分析某一个市场某一个公司的销售变化，你有没有发现这个销售额在波动，一种我们发现是泡沫，比如说促销，这是波动了，但是平时没有变，你波上去了又下来了，这是为什么？你要研究这个数据，研究之后找到问题，再改善，这是这一系列的流程。这个是我们跟零售商合作做的分析，比如货架的组合，促销的组合，定价的问题，我们根据你需要的建立你的模型。我们很多企业都要建立这么一个业务分析的模型，确定KPI，从问题出发，怎么回答问题，进行假设把我们的机会扩大。
　　最后我想谈到知识管理，信息化好象很多企业没有把它当成重点，我觉得知识管理要跟流程结合在一起，只有把知识管理跟流程结合在一块，才能更有效，如果分开，往往是没看也没有总结，只是强迫每个流程结点要总结，没有好的学习。
　　这是我个人总结的，我们的知识长城要从个人学习、知识分享，到团队组织学习，提升组织能力，到团队运用，产生绩效，这样才会有这个知识的力量出来，所以我们把知识管理体系建立在信息化体系上。我们的CIO也可以成为CPO，就是说把这个功能扩大。
　　知识管理有文化因素，有管理因素，但是也有技术因素，这个怎么做起来呢？需要他推动这么一个模式，包括技术，文化，管理的模式。
　　这个是万科的知识管理平台，你可以通过部门来查，也可以通过流程来查，我们现在做的比较好，万科现在绝大部分人，每个月都会在上面贡献知识，或者去学习，每个人每个月至少看十个知识以上，这就做的很好了。我们说有这种分享之后，可以促进我们后面的组织学习，团队学习啊，标杆学习，这样我们的知识体系就建立起来的。
　　总结一下，CIO当前面临一个很好的机会，怎么利用信息化提升我们的管理，来让我们的企业在商业模式，创新，流程改善，知识上进行管理， 我们做好了影响范围就很大。我们怎么发挥作用，深入到业务里去，深入到战略当中去，把这个做好，影响非常大。这样信息化就真的能在效益上，在成本上，利润上，有一个实实在在的数字存在，谢谢大家。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。