最近在珠三角拜访了不少企业，他们都是行业内的高成长性企业，因为业务发展太快管理跟不上，所以大多采用的是希望借助大型IT项目实施来推动，ERP、SRM、CRM、BI上了一堆，很多都是世界级产品。但和他们一些高层聊下来，感觉挺可惜，大部分都用得不太理想（没有足够挖掘SAP/ORACLE们的价值），而且当初是想起来什么就什么，缺乏整体规划，到头来系统整合无论从业务流程角度看、还是技术层面看，都面临高昂的整合成本和风险。用我给他们讲的话说“看起来每次的实施成本得到了比较好控制，但现在看可能IT建设的总体拥有成本比较高”。
　　这是个值得关注的问题，要怎么解决这个问题呢？
　　我认为至少有几点可以考虑：
　　1、雇佣一个好的CIO很重要，这些高成长企业大部分都花上千万实施一系列优秀的ERP应用方案但缺不乐意花20～30请一个具备一些IT规划能力和丰富实施经验的IT负责人，这个现象很普遍但有趣；一个好的CIO其实可以帮助企业在未来节省不少的总体拥有成本
　　2、寻找一个好的实施伙伴长期合作，一方面他们可能可以帮助企业更好地规划未来几年的IT建设，同时他们可以保证这个规划稳步地落地、实现业务价值。一般来讲，头一两个项目的实施成本可能比较高，但我看到的很多案例表明，后续的实施成本比每个项目找一家负责实施低不少、而且彼此没有磨合成本。目前市面上，实施服务也是价格战，但实际上大部分实施咨询商能力都是非常欠缺的，他们可能对系统功能还算了解，但实施过程如何管理项目、变革和如何帮助客户梳理、优化流程，绝大部分实施商都欠缺这方面攸关项目成败的能力
　　3、也可以考虑寻找一个外部的项目监理商，大部分企业目前还不能接受这类服务，其实上如果选好了一个这样的合作伙伴，项目中的很多风险都可以规避掉。当然，如何来管理这个监理商可能又是一个挑战，比较可操作的办法是找一个这方面的强势品牌。

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