如今，但凡出席各大会议论坛的老总，往往都会被问到一个问题，如何应对全球金融危机？各企业有不同的对策、战略调整，但归结到一起，又可以用一个词概括：开源节流。
　　当前我国政府通过宽松的货币政策和积极的财政政策来应对危机，投入4万亿拉动内需，这些措施为企业创造了很好的发展机会。企业如果能及时进行战略和业务调整，通过开拓新市场或新产品等（开发铁路等基础建设市场）抓住机遇，则可实现新的增长点。同时，对自身的各种成本费用进行有效的控制、削减，也能为企业生存提供喘息之机，在需求萎缩的买方市场争出立足之地。
　　危机加剧IT需求
　　以“开源节流”来应对危机，多数企业领导是心知肚明，但关键是缺乏有效的手段，即使企业及时进行了战略调整，但由于缺乏及时、准确的信息支持和控制手段，也无法落实到企业经营活动中。
　　不过，也有部分企业抓住了机遇。烟台万华是国内MDI市场的领军企业，主要产品是纯MDI和聚合MDI，危机造成了 MDI下游行业鞋业、纺织业、房地产的需求萎缩，这些对MDI市场产生了很大的影响。
　　烟台万华领导层及时定出了应对危机的“过冬战略”，烟台万华董事长、万华实业集团总裁丁建生将其概括为“三化一低”，即全球化、差异化、精细化和低成本。烟台万华通过灵活高效的预算体系对资源分配做出了快速调整，对企业经营活动有效控制，从而为战略目标调整的实现提供了保障。
　　“这一切受益于全面预算管理系统。”烟台万华CFO寇光武说。烟台万华通过甲骨文Hyperion绩效管理系统，建立了统一共享的全面预算管理信息平台。通过它，不仅在对未来的市场变化预测的基础上，在预算上进行有效应对；而且进行了事前事中的全面控制，以确保战略目标的实现，弹性的预算体系则为战略调整提供了保障。
　　另一家企业，南车二七则通过诺亚舟成本控制系统实现了“节流”。通过该系统的实施，业务部门在发生业务活动时，首先填制业务申请单。根据业务申请单中的预算项目信息，控制系统可以自动获取这项业务的预算总金额、目前实际累计发生数以及预算余额，并自动提示审批人如批准这项业务执行，是否超出此项业务预算。从而实现了费用的事前实时控制，大大降低了企业成本。
　　从上面的案例不难发现，危机时期IT的作用不是减弱了，而是增强了，对明年预算，尤其是IT预算大幅削减，或者一切了之，并非良策。而且，从中我们也能得到一些启示，明年的IT预算要更有针对性，针对企业的战略变化作出预算调整。
　　企业战略重心变化
　　对多数企业而言，全球金融危机带来了重大的负面影响，企业收入锐减，利润下滑，这些迫使企业不得不针对当前及未来形势调整自身发展战略。之前受益于经济快速增长的市场环境，企业战略注重“进攻”，扩张是主线，现金和成本控制等企业管理修炼处于相对弱势地位；危机时期则正好相反，为了生存和健康发展，企业战略重心转向“防守”，现金和成本控制等则成为了优先关注点，扩张和并购则称为辅助。
　　一、稳定的现金流关乎企业的存亡。危机已经使企业生存的外部环境发生巨大变化，消费需求的萎缩导致企业销售下降，收入锐减，同时，银行为防范风险也倾向于“惜贷”，这种形势下，企业更要遵循“现金为王”的理念，如果不合理规划现金流，严格控制现金流，很有可能导致资金链出现问题，从而危及企业生存。
　　二、成本控制成为企业当前优先关注的焦点。对多数企业而言，市场环境早已由卖方市场转变为买方市场，危机更加剧了这种变化，需求蛋糕变得更小，此时，正是考验企业管理水平的时期。“严冬”时刻，成本费用控制能力更是关乎企业的生存与发展。准确的成本信息与良好的控制不仅能帮企业降低费用，更重要的是能为企业提供信息支持。
　　三、企业管理增长走上前台。管理增长也就是企业的财务战略，亦即通过企业最佳的财务资源配置与业务战略相匹配，实现企业的成长目标，达到企业价值最大化。企业的市场开拓、新产品开发等业务增长必须有相应的财务资源来支撑，通过财务战略规划，有效配置各项财务资源，从财务的角度来规划企业的增长方式，优化企业的增长路径。同时还需要规划企业业务增长所需资金资源的融资方式和渠道、支撑企业快速成长的融资组合。
　　IT预算应随需应变
　　这个时期，IT预算不能再全面兼顾，而要突出重点，针对企业的优先关注点进行合理规划，解决企业的关键问题。IT预算应随需应变，适应企业的战略变化。
　　就当前的形势而言，稳定的现金流、管理增长和成本控制已经成为企业生存与发展的“三驾马车”，那企业就要将其当作“嘉宾”看待。除了在思想上重视它们，还要通过有效的手段来“满足”它们的要求。
　　作为现金管理的重要工具，全面预算管理显得尤为重要。全面预算管理包括三部分内容，业务预算、财务预算和投资预算。通过与业务、投资等企业经营活动的密切结合，全面预算管理实现了对企业每一个现金流的全面管理，既包括企业业务现金支出、流入，又涵盖了企业对外的融资、扩建、税收筹划等，从而以完善的资金管理支撑企业的健康运行。
　　全面预算管理也是管理增长的基本手段。管理增长的本质是通过最佳的财务资源配置与业务战略相匹配，达到企业价值最大化，而这与全面预算管理的六大职能之一的“战略决策与资源分配职能”不谋而合。而包含滚动预算的全面预算能够根据企业战略变化进行滚动调整。
　　以某制造企业为例。由于主要客户是危机的重灾区，该企业的销售也受到不小的冲击，在政府出台一系列刺激内需方案后，该企业看到了机会，意图加强开发基础建设市场。战略调整的下一步就是落实，首先面临的就是预算难题，如果是传统的EXCEL编制预算，光是变化数值的输入就需要数日，更别提落实目标了。幸运的是，该企业通过统一的全面预算管理系统平台，迅速实现了预算调整，为新市场提供的有力的资源支持，同时对公司企业业务资源配置也进行了合理的调整。
　　该制造企业的案例为其他企业提供了借鉴，从中我们也能得到另一个启示，就是全面预算管理的实现需要信息化的支撑，如果没有信息化的手段，仅靠手工进行预算编制和预算管理，工作非常繁琐，工作量也非常大，必然导致预算管理的效率比较低，也无法为战略调整提供及时的支撑。因此，企业在采用全面预算管理的同时，引入全面预算管理系统，建立统一共享的信息化平台也是势在必行。
　　在当前企业生存的“第三驾马车”——成本控制上，多数企业都认识到其重要性，关键的问题是缺乏有效的手段。目前，企业在成本费用控制方面的困难在于没有统一的、数据共享的成本管理平台；缺乏有效的流程管理工具；控制标准、定额、预算缺乏有效的载体；控制过程执行人工操作，效率低下；成本执行结果没有分析监控工具。
　　引入“适用的”成本控制解决方案是实现企业“节流”的有效办法，前面提到的南车二七的实践正说明了这一点。“适用的”成本控制软件首先必须是有效的，就像南车二七实施的成本控制解决方案，能够实现费用、资金支出的按标准事前实时控制，多维度费用控制以及根据费用性质、金额大小等灵活设置审批流等，在完成企业“节流任务”的同时，又能为企业产品或服务盈利能力分析等决策提供信息支持。
　　“适用的”的成本控制方案的第二个含义则是对投入与收益的衡量。正如南车二七相关负责人所言：企业在成本控制方面要量力而行。高端ERP产品也有类似的控制模块，但一般企业对这部分的投资可能也会较大，投入反而可能超过收益。相反，选择“诺亚舟成本控制解决方案”这种专门针对企业成本控制的系统，在保证专业性的同时投入也大大降低，可能更为适合。

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