一、问题的提出
　　在企业信息化过程中，企业信息化部门的作用是不言而喻的，而企业在信息化过程中的关注点却比较少放在这里，而是把更多的精力和资源都放在了企业信息化的流程及信息系统项目的实施上。而我们从信息系统失败的文献统计中不难看出，信息化失败的原因主要有：
　　(1)企业外因，包括信息系统软件本身的缺陷、服务提供商的能力不足、市场的突变等等，由于存在市场信息的不对称，这些是企业很难控制的。
　　(2)企业内因，包括企业信息化战略目标定位不清，认识有误区、企业基础管理差，人员素质低、信息化需求不稳定、信息化人才流失大、信息化实施中领导参与重视不够、缺乏项目管理经验。等等。显然，其中相当部分的信息化失败的直接或间接原因来自信息化部门本身。实际上，这些原因可以间接的由信息化部门的建设得到解决。
　　对于企业中CIO(Chief Information Officer，首席信息官)职责的描述是多种多样，既要参与IT战略的制定，又要协调各个部门之间的关系，又要把握IT技术的发展，还要负责IT人员的培养等等。美籍华裔信息管理学家黄硕豪将CIO的职责分为5类：制定信息战略、管理信息部门、追踪新技术、规划信息技术战略、创造积极的信息技术文化。左美云将CIO的职责分为10类。但是，信息化工作不是CIO一个人的事情，需要一个部门或一个团队来集体完成信息化工作。换句话说，早先的研究中对于信息化推动者CIO职责的众多要求，其实就是对一个IT组织建设的要求。人们对于CIO的职责及其角色的不同描述，反映了对于完善的CIO组织架构所形成的需求。
　　因此，企业信息化失败的原因和企业对于CIO的职责的要求都促使企业在信息化过程中加大对IT组织的建设。
　　二、IT组织建设现状
　　企业信息化使得信息继资金、人力、物资这三种重要的企业发展的资源之后，成为企业的一种重要的资源类型。跟资金、人力、物资资源一样，信息资源也需要加强管理，需要发挥作用，防止流失和浪费，因此，必须确定专人管理，企业的信息资源管理仅依靠CIO个人是不现实的，必须设立各级信息机构，配置相应的专业人员并通过信息政策和制度等方式界定各机构的职责、权限。
　　一般来说，企业都有一些信息职能部门，但往往建立于企业发展的不同时期，隶属于不同部门，相互之间缺乏统一的规划和指导，没有形成一个有机信息功能整体。目前，组织中负责信息化建设的主要部门有的是企业战略部，或者企业发展部，有的是单独设置成为计算中心、信息中心等，成为一个技术部门，有的将上述业务并人人事或财务部门管理，有的归口科研部门等等。如果将信息化管理部门设置为计算中心、信息中心、计算机室等机构，则起不到管理和协调作用，是不合适的；如果将它并人人事、财务或设备等部门管理，便达不到统管全局的目的，也是不行的；如果将其归口为科研部门，则在开始阶段由于技术等问题占主导是可行的，而在随后阶段随着技术的普及，其他诸如管理类矛盾的突出，也会丧失其应有的作用。
　　这些部门的存在其实都只是体现了企业在发展的不同时期对于IT组织架构的某一个方面的需求，要么是战略层面的需求，要么是业务流程层面需求，要么是基础设施层面的需求等等，而没有从企业的长远发展来设置一个专门的组织架构。从长期来看，IT部门不应该是组织中其他部门的附属机构，而应该是与它们并列的集技术与管理为一体的管理机构。即使把IT部门单独分离出来，也不应看成是一个简单的信息中心，而应赋予更多的职能，给予相应的权力，让其参与决策，参与到组织业务流程中来。
　　除了IT部门以外，IT组织还包括与信息化管理相关的其他机构，一个重要的机构就是信息化委员会，信息化委员会对于协调信息化过程中出现的各种问题，协调各方的利益关系将起到至关重要的作用。
　　三、信息化与IT组织建设关系
　　企业信息化离不开IT部门的支持，同样，企业信息化也将推动IT部门的成长。目前很多企业的信息化现在只是业务运作流程的信息化甚至仅仅是业务的自动化，而没有对管理控制进行信息化。而管理控制的信息化才能保证流程信息化的通畅运行，从另外一个角度来看，流程信息化是横向的信息化，管理控制的信息化更多的是纵向的信息化。
　　组织结构的信息处理观认为，应该将组织设计成能提供实现组织总目标所必需的所有纵向和横向信息流动的这样一种结构形态。如果结构不能满足组织对信息的需求，组织中的成员不是无法得到足够的信息，就是花费过多的时间处理其工作中并不怎么需要的信息，这些都会影响到组织的效果。组织的横向的设计是为了沟通与协调，而纵向设计是为了控制，防止组织运行失控。
　　目前国内大部分企业中对于IT组织在部门建设的过程中更多的是关注横向的协调机制而不是纵向的控制机制，也就是说企业IT部门在企业信息化时，横向的沟通、协调关注的比较多，而企业一旦上了信息化项目后，就容易出现失控现象，不是预算超支，就是人员抵触，或者高层的支持力度降低，使得信息化不了了之。从国内企业信息化失败的原因中可以看出，企业基础管理差，人员素质低下、信息化需求不稳定、信息化人才流失大、信息化实施中领导参与重视不够、缺乏项目管理经验。这些大多来自于企业纵向控制不得力。
　　美国加州大学黄硕豪教授曾经就IT部门的组织结构说：“IT部门的组织结构是整个IT工作的日常运作和战略规划中起着重要作用的一环，它的合理与否直接影响着企业IT战略的发展，IT部门的组织结构对IT的影响远远大于我们所说的硬件、软件等。不仅如此，IT部门的组织结构对于我们正确的分析和判断自己企业IT工作的现状，并依次合理的把握IT的战略发展方向也是有非常重要的意义。”
　　四、IT组织的设计
　　管理控制的信息化首先就要在原有管理的基础上增加信息化管理的职能，这就需要强化IT组织或部门的职责，完善IT组织或部门的结构。从组织理论来看，组织结构包括三个方面的含义：
　　组织结构决定了组织中正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的管理幅度；
　　组织结构确定了将个体组合成部门，部门组合成组织的方式；
　　组织结构包涵了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。
　　前两个要素规定了组织的结构框架，也就是纵向的层级。第三个是横向的机制要求。关于纵向层级中的正式报告关系，部门组合成组织的形式，左美云曾经对国内企业的CIO机制及其组织模式进行了探讨，认为企业信息化部门的组织模式有集中式、分散式、混合式三种，从正式报告关系上讲，信息化部门的最高管理人员CIO有向CEO报告，有向CFO报告，有向监事会报告的。
　　本文认为在加强IT组织建设中，应该着重明确以下几个方面：
　　(一)纵向机制
　　1．IT部门最高管理人员(CIO)的报告关系及其权责
　　首先要确定CIO在组织中的地位。CIO是否能够作为企业的核心决策层的一员，是否能够通过对信息资源的控制，直接参与组织的政策制定和决策活动，对于信息化的成功影响很大。作为信息化部门的领导人和信息化的主要推动者，CIO主要负责企业整体的信息战略规划、信息流程的设计等全局性的工作，而各信息机构主要是在CIO的管理下从事各项具体工作，并给CIO的工作提供信息。企业在设定CIO职位的时候还要明白，CIO的设置不仅仅是设置一个职位的问题，还有一系列与之相关的制度问题，涉及到CIO的定位、作用、责权利以及信息化管理组织的结构、管理能力的形成等等这些机制安排。
　　2．信息化委员会
　　IT组织的建设不仅仅包括IT部门的建设，还包括与之相关的其他组织机构的建设，比如信息化委员会等。企业信息化委员会(有些称之为信息化领导小组)是IT组织的一个重要的组成部分，它是由企业一把手牵头，CIO以及各个部门主要负责人共同参与的一个协调沟通机构。主要职责是对于信息化重大项目的审核、项目实施前的宣传、项目实施中的推进、以及项目合格验收标准的设立。信息化委员会之所以重要，就是因为它能够协调好相关利益群体的关系，从而保证信息化的顺利进行。由于我国信息化基础薄弱，决策就需要更加谨慎，需要倾听各方的意见，信息化委员会对企业信息化建设中的重大决策负责。而在现实中，很多情况下信息化委员会在相当程度上是一个摆设，没有起到实质的作用，这和高层领导对于信息化的认识以及信息化领导委员会的职责是否明确清晰有很大的关系。
　　3．IT部门内部层级及其团队建设
　　IT部门是一个技术性很强的部门，对于IT部门内部不同的职能需要有清晰的职位、职责的定义以及责任划分，这样才能保证IT部门内部不会出现失控。清晰的IT组织架构、精锐的IT团队、稳定的IT系统是企业IT有效支撑业务持续创新的基础。此外，企业信息化的实施需要一个高效的团队，信息系统的稳定运行也需要高效精干的团队，团队成员主要由IT业务骨干组成。团队建设首先要营造一种积极的团队文化氛围，CIO对于这个团队要授权到位，发挥团队中每个人的积极性，促进团队沟通渠道的通畅。因此，保证这个队伍的稳定是非常重要的，需要提供各种培训以及各种针对IT人员的人力资源管理措施，提供考核和激励，以保证人员的素质和稳定性。此外，这个团队负责人还必须有良好的沟通协调能力，有全局观，在信息化过程中与来自企业外部的咨询公司、软件商共同合作，推动信息化的进程。
　　4．IT业务外包管理
　　IT组织的纵向机制不仅仅局限于企业内部，随着信息技术的发展，处于信息系统整合和信息化深度应用阶段的组织在纵向管理上还会面对外包管理。企业的纵向控制也延伸到企业外部——IT外包的对象。企业选择外包的因素主要有外部技术环境Et渐成熟或者组织内部对IT管理成本、风险的考虑。外包管理是企业IT部门的重要职责，不仅仅要对IT外包的预算进行控制，还包括对于外包内容的控制、外包商的风险管理控制、对外包实施过程和结果有效跟踪、评估和控制等等。
　　此外，纵向机制还包含定期或不定期的性报告、记录信息、信息系统通信，使得上下层级的沟通更有效率。
　　(二)横向机制
　　1．与业务部门的沟通
　　与业务部门的直接沟通是IT部门日常工作中的重要内容，为了保证IT系统能真正对业务流程产生影响，促进业务的发展，IT部门的人员要经常和业务部门的人员进行沟通，甚至在企业信息化的过程中，直接调用精通业务的业务部门的人员直接参与到系统的需求分析等各个环节中，从而使需求更加清晰和明确。
　　2．任务小组的建设
　　企业信息化中的任务小组是由业务骨干和IT技术骨干组成，小组成员来自各个不同的部门，在解决信息化过程中出现的问题时，各自代表部门的立场，使得问题的解决能得到各方的满意，小组成员还将其中有关本部门的信息带回部门中，有利于信息化在部门之间的推广和应用。通常在完成工作后，任务小组就会被解散。任务小组的建立，有助于信息化过程中问题的及时解决。
　　3．职位轮换
　　建立职位轮换机制能够让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职，体验企业内各种不同岗位的要求和业务特点，理解部门同公司整体的关系。职位的轮换有助于IT部门和业务部门的沟通，IT部门的人员到业务部门进行短期工作，而业务部门的人员到IT部门工作，可以促进IT与业务部门及其他职能部门之间员工间的交流与协作，增强他们的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。此外，轮换机制还可以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。
　　五、结论
　　企业信息化建设是基于信息技术的管理变革，它的建设离不开企业信息化部门的推动。企业信息化成功的基础之一是企业IT组织和部门建设的成功与否。IT组织的建设影响着企业未来IT战略的发展方向和速度，对IT组织和部门的建设要从纵向的控制机制、横向的协调机制来着手，IT部门管理的成功是信息化成功的基础。

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