伴随着市场竞争的加剧和用户个性化需求的快速演变，企业既要对内部经营和管理各个流程进行改造和细化，又要考虑到与其相关的上下游企业的衔接，整合形成价值链，以提高企业的竞争能力。供应链的研究与实践表明，以整合的观点研究企业供应链绩效，有助于建立信息共享的渠道，实现高效准确的信息传递，从而提高运营效率，降低成本，达到整个供应链的资源配置最优化。

    本文从企业供应链分析入手，结合供应链管理中的绩效问题，分析企业供应链的关键绩效驱动要素，构建企业的供应链绩效评价的指标体系，旨在通过供应链的有效运转来创造和实现价值、提高企业竞争能力，形成高绩效的供应链。

    一、企业供应链绩效分析

    供应链是由多个节点企业组成的一个网链结构，其基本思想是以市场和客户需求为导向，以主导企业供需关系为依托，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式，通过应用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的商流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和设计，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个整体的网链结构，形成一个具有竞争力的战略联盟。

    为了提高供应链的运营效率，必须进行绩效评价以监控供应链的表现，并为管理者提供正确导向，从而提高企业的核心竞争力。目前国内主要观点认为，供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节，尤其是核心企业运营状况，以及各环节之间的营运关系等进行的事前、事中和事后分析评估。供应链绩效评价应该强调组织之间的协调、合作、运营管理，而不是基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成；强调供应链的持久和稳定性的绩效，而不是强调短期、企业级的绩效。因此，供应链绩效评价应该是基于业务流程的绩效评价。

    供应链的绩效评价需要坚持以下几个原则:

    （1）强调供应链的整体绩效。根据系统论的观点，供应链上的每个企业可以看作整个供应链系统中的一个子系统，子系统之间相互关联，因此，研究绩效指标如何实现优化，必须建立起供应链的个体企业与供应链总体目标之间的关联，确保整条供应链目标的统一。

    （2）供应链的各个企业之间存在联动关系，在进行供应链绩效评价时，需要从企业供应链管理的业务流模型入手，着重就供应链运作的整体绩效的内外驱动力进行全面的分析，绩效既要能够反映出结果，也需要反映出结果的驱动指标。

    （3）供应链绩效是战略执行的结果，因此，要求其与企业战略相一致，反馈战略的执行。绩效评价只是在有规划目标和期望结果的环境中才更加重要，所以，需要有明确的规划和所期望的结果来实现绩效的改善。

    （4）供应链战略从单个企业向多企业协调集成，从市场反应型发展为客户导向型进行运作。因此，绩效评价也要从单方评价扩展到多方评价，从单纯的财务指标拓展到综合指标。
 
    二、 平衡记分法

    为满足供应链绩效评价的原则要求，我们拟采用平衡记分卡方法。Kaplan和Norton 提出的平衡记分法是将过去绩效评价中的财务评价和未来绩效的驱动力结合在一起。平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。

    平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。

    （一）客户角度

    企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务。平衡记分法给出了两套绩效评价方法，一是企业为客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。

    （二）流程角度

    这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，但不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。

    （三）改进角度

    这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，而是更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。

    （四）财务角度

    企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。

    供应链管理的主要目标有缩短响应时间、提高柔性、减少浪费、获得利润等等。从本质上讲，供应链压缩提前期、减少浪费都是从资源观的角度减少供应链的资源浪费，从而提高资源的利用率，为提高供应链的利润创造空间。而增加供应链的柔性、降低机会成本、减少供应链因内部流程的效率降低所造成的客户订单流失，则增加了供应链的盈利机会。所以，供应链能否增加价值是评价的核心。

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