温州春晖皮革有限公司的内部供应链项目终于完成了，2008年6月份就完全正式上线使用。
    这个项目是基于北京一家平台软件公司提供的平台软件进行开发的，2007年初，春晖皮革邀请这家平台软件公司的一个合作伙伴公司进行技术合作，在三方的通力合作之下，这个完全基于皮革行业特性和春晖战略需要的非传统ERP软件完成了第一阶段，也就是内部供应链的项目。
    这个项目重点覆盖到了6个车间、200多个协作伙伴与400余家客户组成的业务处理系统。在项目中CIO王大山与董事长闻娴深入研究公司未来业务，创造性地用“项目化的订单”进行产品管理与制程管理，用“时间”这个关键要素贯通业务系统，应该说是冒了很大风险，也尝到了甜头。
    一直困绕企业的产销不匹配问题从根本上得到了解决。董事长闻娴说“这样我们就可以出去复制与扩张了！”。
    随着一期项目的尾声和二期项目的立项在即，春晖皮革与独步公司的关系，闻娴认为必须进行深入研究和落实。根据公司的规划，未来的春晖公司将变成一个皮革商业生态联盟的组织者，成为一个部落的头领。温州在将来只是她营造的这个庞大帝国的一个基地，皮革业的洗牌将进入第二个波次，只会有几个巨头的存在空间，她希望春晖是这少数中的一个。她虽然不希望自己成为IT公司，但是现在迫切需要一个IT公司做自己的长期伙伴，独步公司是比较合适的。这一年多下来，项目组成员包括闻娴在内，对独步公司的行事风格还是很赞赏的。她向王大山提出一个构想，让王大山做一下评估，然后在董事会上进行决策。这个构想是，春晖皮革控股独步公司，独步公司全面负责新项目的技术开发与业务系统的技术维护。独步公司可以承接与春晖公司不产生竞争关系的信息化项目。
    春晖公司成立一个战略与业务规划委员会，负责公司运营系统的设计工作，以及项目实施工作，独步公司总经理为委员之一。春晖公司的信息管理部负责桌面支持与机房维护，另外对业务系统进行持续性维护。
    闻娴的意思是战略与业务规划委员会就是类似建筑上的设计公司与装潢公司，合资后的独步公司则是一个建筑施工公司，信息管理部则是一个物业公司。
    王大山也确实感觉到基于公司的战略，需要和独步公司这样的机构进行深入合作，但是对独步公司的管理是一个复杂的问题，软件公司的管理与皮革企业的管理是不一样的，一年多合作过程中，他也感觉到，独步公司希望有自己的基于平台的软件产品，也有一个梦想，他们的老总希望有春晖皮革这样的一个长期客户，毕竟是基于平台的全业务过程的软件开发工作，与其他客户的一些个性功能相比，意义不一般，对于今后驾驭类似项目有帮助。
    大山对于董事长的构想在总体上认为还是很实际的，关于这三类公司的分法，看上去机械，但是确实很有道理。只是到底该不该与独步进行合资，一时评估不了。
    大山想，如果不合资，只是一个长期的合作关系，公司可能会担心技术保障的问题，但是即便是合资了，也无法形成象内部一样的工作关系。应该怎么办呢？和独步公司的老总应该怎么初步地磋商呢？他们虽然只是一个运行了两三年的10来个人的小公司，但是对自主软件的追求能够融到春晖的战略中吗？
    这件事到底应该如何评估呢？（王甲佳） 
    
    选择长期战略合作伙伴(王明远 南京中萃可口可乐饮料有限公司 资讯经理)
    在回答该不该与合作伙伴成立合资公司这个问题之前，春晖皮革有限公司首先需要明确成立合资公司的出发点是什么？在研读案例后，笔者感觉春晖皮革有限公司的出发点并不明晰。
    春晖皮革最初与独步软件公司的合作起源于自身业务发展的需求，由于开发的非传统ERP融合了企业自身的最佳实践，解决了皮革行业产销不匹配的管理瓶颈问题，因此，双方都看好这个系统平台的发展前景从而产生合资意向，问题的关键是双方如何看待合资的目的和自身的定位。以下，笔者从春晖皮革两种可能的出发点加以分析：
    出发点一：春晖控股独步公司的目的是要涉足一个全新的领域—计算机软件。
    此类成功案例在业界并不鲜见，近几年中国一些企业纷纷将软件职能部门分解出来，成立独立的专业化软件企业。一汽启明、石化盈科等就为中国软件业打造了一支行业出身的IT新军，宝信软件就是其中的佼佼者。2000年宝钢提出“一业为主，适度多元化”的战略构想，把IT作为一个产业来发展。2001年宝信软件成功上市，历经六年的发展，公司销售额突破13亿元人民币，如此迅猛的发展应归功于发展初期拥有宝钢这个强大的靠山。
    纵观国内外众多的ERP企业，不乏品牌知名、功能强大者，但这些ERP软件却很难打入某些特定行业。这是为什么呢？我们知道行业软件中蕴含的流程和逻辑往往是这个行业成功者总结出来的最佳实践。它不单单指软件产品本身，更包括服务支持能力和工程实施经验，这三者共同组成了行业软件的核心。
    而大多ERP软件都专注于通用行业或通用流程的管理，因此很难满足特定行业的特殊流程需求。因此，依托于一个有实力的行业用户，把行业最佳实践转化为自身软件核心能力，可能是一家软件企业初期快速发展的有效途径。
    春晖皮革的信息化建设情况正处于一个高速成长期，按照董事长闻娴的规划，未来几年业务的快速扩张必然会带来对信息化的井喷式需求，这就为独步软件公司提供了一个发展非传统ERP，提升自身核心能力的契机。
    合资后的独步软件公司可以凭籍母公司雄厚的综合实力和可靠的“血缘关系”，制定持续性和专注性的发展战略，起码在发展初期将其作为主打产品，用定制化开发加套装软件实施并举的办法，采用兼并、重组、战略联盟等手段成为该行业信息化解决方案的领导者。
    分析了与独步合资的以上优势，春晖皮革要想进军软件领域之前，还需审慎评估以下两点：
    其一，春晖董事长闻娴在与独步合资的构想中提出“独步公司仅能承接与春晖公司不产生竞争关系的信息化项目”。这意味着独步公司未来的核心能力将不复存在，而这也与独步老总想借春晖皮革拓展全业务软件平台的初衷相悖。
    其二，合资公司的后期发展如何突破新产品研发和市场营销瓶颈。这种发展模式有别于完全依靠市场机制的创业型企业，独步初期的主要业务会集中在春晖皮革自身信息化发展的需求。从股本组成和管理要求虽然也会竞标，也做市场营销，但这种营销与真正的市场营销还有相当的距离。
    随着春晖皮革开发需求趋于稳定，独步要想做大做强，必须拓展皮革行业以外的行业领域，所面对的市场竞争压力将今非昔比。因此，如何进一步强化自身的技术能力突破产品研发瓶颈，如何在新的行业领域开拓市场将是决定独步能否做大做强的关键。
    出发点二：春晖未来要成为皮革商业生态联盟的组织者，成为这个行业的领头羊，而借助于信息化手段是达成这一目标的必备条件，需要一个IT公司做自己的长期战略合作伙伴。
    信息化在企业的成本控制、流程优化方面起着举足轻重的作用。很多企业正是认识到这一点，从而在IT建设方面的投入逐年增加。但是随之而来的软硬件升级换代成本、人员培训成本、IT战略规划的失误等等均增加了IT投资的风险。因此，越来越多的企业意识到“业余的干不过专业的”，开始逐步压缩自己的IT部门，转而寻求长期的合作伙伴来完成IT运维和软件开发外包。
    因此，如果春晖皮革的出发点是想通过信息化手段做强做大自己的主营业务，则没有必要通过合资一家软件公司来完成，而应该考虑如何选择优秀的IT战略合作伙伴。只有紧密且长期的合作关系，才能使IT承包方对用户的业务进行十分深入、细致的理解。所开发、设计的系统从适用性、切合企业实际业务运作等方面会有不可比拟的体现，同时还节约了大量的对业务重新理解与梳理的时间。更重要的是，减少了双方人员相互磨合的时间。
    对于企业来说，选择外包服务，就是选择了一种新的资产管理方式。而就管理而言，特别是对第三方合作伙伴的管理，最重要的就是建立合作共赢关系。很多外包服务项目的失败，究其根底，就是因为合作的双方不能互信互谅，无法建成共赢的合作关系，从而在项目进行的过程中，问题不断升级从而最终导致失败。
    经过一年多的项目合作，春晖对独步软件公司的管理风格已经有所了解，如果双方建立起互信、共赢的关系，使独步软件成为春晖信息化甚至是业务发展的战略合作伙伴，就能确保外包服务长期合作的成功。当然，除了相互信任外，更要在外包合同的条款中明确规定产品或服务如何交付以及对外保提供商的奖惩制度等，这样当矛盾出现时，这些规定有助于管理者解决问题，降低风险。

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