搞了软件行业好多年，从最原始的会计电算化—MIS—SCM—MRPII—ERP好象都经历过了，新进了这家港资企业又涉及到ERP选型的工作。照说呢这个公司招聘ERP实施职位是由K公司的销售人员透露给我的，项目怎么选？我当然希望能从比较客观的角度选择一家优秀的软件公司。于是我进了公司以后也和其他的软件公司进行了接触，客观地讲L公司的产品比这家K公司的品质要高，对制造行业更为了解，产品更有深度，所覆盖的产品线也比较全面。但报价较高，而我在进入公司之前他们已将K公司的报价上报给老板了，我无法找到一种有效的沟通方式跟老板谈这件事，因为他根本不懂计算机，更不懂什么是ERP。更因为我和L公司的接触得罪了K公司的那位销售员，当时很郁闷，一边是人情，一边是公理。最后我只有放弃选择了K公司的产品。

    在我来之初，这家企业和众多的想上ERP系统的企业一样不能向ERP供应商提出明确的需求，更对该K公司的产品缺乏基本的了解，甚至连验收标准也没有。公司领导对合同的风险倒是有比较重视，认为在付款条件上一定要严格，能争取K公司在实施上的更大努力，可我认为合同只能减少损失不能保证成功，同时我也明白，想让项目成功很大程度上只能靠企业本身，那么我在当中充当了非常重要的角色，在与公司的高层交往了一段时间之后，他们终于也认识到这个问题。

    我就开始安排实施工作了。我的定位是以我方为主，K公司的顾问配合，因此就将所有项目实施风险放在我的头上了。我以甘特图法例出了详细的实施计划和实施文档清单。开始了我对企业全面的调研，这是一个艰苦的过程，人生地不熟的.

    这是一家中小型企业，管理人员较少，尤其是素质比较高，管理水平较高的人员较为匮乏，整个的员工企业缺乏危机感。怎样宣讲ERP管理思想，充分调动他们的积极性是我首先要面临的问题。对高层管理方面而言存在对EPR不了解，对整个实施过程不清楚、感到无所适从，同时就我而言也不可能把所有的不能解决的问题都反馈给高层等待他们来处理问题。怎么办？针对以上问题我在项目调研的过程中做了如下工作：

    1、加强项目文档管理。尽量将所做的工作系统化、文字化。对整个实施过程以甘特图法列出了详细的实施计划，对每月按照实施计划目标分解，制订了月计划，对每一周按月计划目标分解制订下周计划，并将每月、每周的工作总结情况汇报给高层，在实施计划-月计划-周计划的计划层中都详细列出了所需配合的部门，并在月总结和周总结中对配合的部门进行了打分考评，以便他们对项目的整个进行状况有个大致的了解

    2、注意选择、培训操作级的用户。ERP项目的实施结果最终会融入到操作级用户的日常工作中，企业中各部门的员工在综合素质和对ERP的能动性方面都存在差异，为了能够保证ERP项目的顺利快速的推进，首先选择一些素质较高，主观上能够并愿意主动配合的员工来带动本部门的日常工作非常重要。如果条件允许的话，还应为积极配合ERP的员工争取一些物质上的奖励。

    3、加强与中层管理人员的沟通，首先要了解本部门存在的管理重点难点，向他们讲解在ERP系统中是如何解决这些问题的，为了达到这一目标我利用演示数据在系统中为他们定制了许多报表（这是K公司的ERP软件中没有的），给他们留下了上系统将实现报表自动化生成的印象，对提高部门的工作效率、解决部门间沟通协调的不畅、减轻员工的重复统计工作量将起到非常大的作用。同时我也注意向他们宣导上系统将是管理流程的重组、管理理念的更新这是一个渐进的过程，不可能一步到位，也不能期待ERP能解决所有的问题，如果管理水平达不到，许多ERP系统能够发辉的作用也无法得到保障。

    项目调研后，完成了《项目调研报告》，其中说明了各部门现有的业务流程和管理的重点难点，管理上的需求，这个报告可转化为项目解决方案的需求报告，企业方也可利用项目调研过程发现问题，找到弊端，重新优化甚至重组业务流程。目前大多数作为客户的企业在进行ERP选型中往往不能提出明确的项目要求或方案，大多数软件公司在进行项目实施过程中都会进行项目调研并总结出调研报告，可真正在后续的实施中能利用这一报告的软件公司或企业几乎没有。项目调研报告好象只是作为一种形式化的东西，项目实施的装饰品，没有发挥其应该能发挥的作用。项目实施过程由始至终应充分重视文档的管理工作，实施过程标准化、实施文档标准化，ERP软件供应商在项目实施过程向其客户充分地展示了如何进行管理工作的规范化，如果自身实施过程随意性大、没有规则企业方应充分考虑一下是否使用该公司的ERP软件产品。软件是管理思想的载体，是管理手段的固化，从软件公司的实施行为可得知其公司的产品品质。

    通过项目调研我也发现了许多主观上比较支持配合并且拥有一定管理水平的人员，将这些人员都作为各部门的骨干列入到项目组中来。项目组大致包括三个层次：领导小组、实施小组、职能组，领导小组承担宏观调配资源的职责，负责企业业务流程重组BPR，审批各部门工作准则和工作规程。实施小组负责ERP实施的日常事务，制订实施计划、提供解决方案，担任内部教员、进行培训工作，组织制订新的工作准则和工作规程，提交项目成果报告，职责小组负责研究本部门实施ERP的流程和方法，收集分析并录入相关数据，掌握软件中与本部门操作有关的功能。

    《项目组织及职责》制订出来了，明确了相关人员在项目组中的角色与职责。但我很快就发现企业从上到下对这个东西不重视，当然我也能充分理解，不重视的原因是因为不清楚整个过程。基于这点，我制作了详细的《实施计划》并提交给高层。苦恼的是他们没什么反应。看了就看了，态度就是你放手去做吧！不过经历了这个过程，企业领导对我的能力也充分认可了，把ERP的整个项目实施工作都交给我来做，甚至表态如果软件公司的方案和我的有出入按我的执行，他们必须全面配合并听从调配。这样一来领导小组根本起不到相应的作用，许多协调、拍板的工作也落实到我头上来了，工作难度相当大，尤其是我是公司新面孔，面对的又是些老员工，不过财务总监倒是很支持我的工作，许多难事都是通过他得到解决的，这肯定也是高层的意思。

    我对项目的计划是先上仓库、再上销售，紧接着上采购，最后上生产。这样布局基本主要是由于企业管理基础薄弱，人员关系复杂，推动ERP工作的人员太少，主要由我和财务总监来主导整个项目，对于ERP总监也不是太了解，如果整个系统的所有模块一起上会引起各部门的混乱，由于系统的上线引起的工作方式、权限分工、管理思路上的改变很难在短时间完成，还不如分模块、分部门上线，由简单到复杂由点及面并给他们一个缓冲的时间，最重要的是通过这个过程建立起各部门对ERP实施成功的信心、对ERP管理思想的认知和认同、对ERP项目组的信任
 
    首先要面临的仓库的上线，为了仓库上线工作能够顺利我拟定了《仓库上线方案》其中列出了系统中怎么将手工单据和系统单据有机结合在一起，并保证单据之间存在可追溯性，画出了流程图，标明了部门之间需要配合的管理控制点，对于《调研报告》中列明的管理重点和难点也进行了阐述，制作了《特殊业务解决方案》。同时要求生产部进行生产数据的整理工作，并落实到责任人，对相关责任人进行重点培训。对于生产中要实现的考评管理控制点也和生产主管进行了沟通确定了许多可行的方案。

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