大家好，今天非常有幸能够参加这次交流活动。活动之前我接到这个题目，叫做“直接企业管理途径，明确企业信息化的IT困局以及解决之道”。事实上这个议题在企业界同样适用，我们能够看到，中国企业从2000年到现在的8年时间做过什么，在这8八年时间里面又诞生出多少大型企业，这实际上是值得深思的，2000年前的企业，我们可以称之为企业吗?这对很多国有企业来讲都是一个问题，它们实际上还是属于计划经济的产物。2000年之后，我们能够看到计划经济体制的桎梏。所以今天来探讨这个问题，意义非常重大。这个题目非常有意思，同时也需要明确一点，什么叫集团企业。实际上要给集团企业下定义很难，但如果不下这个定义，我们今天探讨的议题就会缺乏一个主轴，即这类企业究竟是什么样的企业。我们不知道，又怎么去探讨呢?中国企业从小企业到民营企业，一直到巨型企业，这个跨度太大。中小企业曾经有过定义，叫二、三、四。即三个指标，两千人规模以下，三亿资产以下，四亿营业额以下。这就是基本定义，这是2002年几个部委一起讨论的结果。事实上我们能够看到许多企业的资产可能就是两三亿，但它却创造出几十亿的营业额。对于这类企业，没有办法说明说它属于大型企业，还是中小企业。所以我们必须要把集团化的企业做出一个比较简明的定义，第一点，要是30亿元人民币以上规模的企业，没有这个起点的话，无法称之为真正意义上的集团企业。第二点，必须有一系列全资控股，或者说参股的大大小小的分、子公司存在，只有这类企业才具备集团的条件。30亿的界限我也是琢磨了好久才决定的，一开始我写的是100亿，因为我想集团企业没有100亿就不好谈，可后来我又想中国超过100亿元营业额的企业又能有多少呢，没有500家。

　　2007年中国五百强最后一名是45亿，那么好，如果把数字定得太高，符合要求的企业可能也就两三百家。集团企业绝大部分是国资委，或者说央企，在这种情况下我们必须要把规模放下身段，降到30亿，30亿元在中国大概有多少家企业呢，几千家。规模越低，符合这个规模的企业数量就会越多。从管理角度和经济发展以及企业成长的角度来讲，我们如何去区分目前企业所面临的问题和困境呢?

　　从四个不同的类型来看。

　　第一个叫迷失类型，这些企业都是大规模企业、集团化的企业。什么叫迷失类型，就是靠市场的力量来推动企业规模成长，不是靠自身的力量来触发市场从而推动企业的增长，这是两个不同的概念。不知道在座的诸位见没见过这类企业，这类企业的成长完全是靠市场驱动，它是一个被动型的企业，缺乏市场的目标，缺乏市场的选择。多元化的盲动和管理体系的缺失，在这类企业当中相当普遍。我大概在去年的年中做过一家国有大型企业，100多个亿，那类企业就是这样的典型代表，一个制造业企业。我相信这类型的企业很多，我仅仅说我曾经做过的这一家，也可能有那么十几家，二十几家，四、五十家，甚至上百家。这是第一类，我称之为叫迷失类型企业，就是说企业缺乏战略，缺乏方向，缺乏目标，也缺乏选择。同时，多元化的盲动在这个企业里统统都存在。那么既然是如此糟糕的企业，为什么还能存在呢，大家肯定会问了，前面的经历告诉大家了，是靠市场规模的推动，什么意思呢?产业规模在成长，比方说我们原来的汽车制造业，大家都知道有多大的规模，年产不超过二十万辆，在2000年之前，很少，轿车企业，轿车领域。现在是多少，500万辆，由于市场的规模把这类企业推动成活，而不是靠自身的能力和自身的胆略，目标以及方向，所以称之为迷失类型的企业。

　　第二类是后专业化企业，叫做企业家的市场的敏锐，企业家的果断，实际上是造就了企业快速成长的一个非常好的因素。这种快速成长的企业，一个典型的特征叫做基础的管理非常粗糙，但是非常有效，导致这类企业执行力非常强大。大家想想这类企业的典型代表，统统都能够感觉到，民营企业代表非常多。民营企业由小做大，靠什么呢?胆识，果断，管理粗糙但是有目的性。同时由于这种简洁的管理，导致了执行力的强大，这样的话，造就出了一个非常快速的发展，这类企业通常在过去的成长演进过程当中，是以专业化的模式推演的。比方说制鞋，制衣的，包括像做矿泉水的娃哈哈之类等等，做服装的也有很多。当企业规模做到一定程度时，会产生什么呢?事业膨胀，造成多元化，大家可以看看，杉杉西服在做什么，雅戈尔在做什么，服装只是它产业当中的一个项目，再也不是唯一的项目。实际上这时候我们看到很多这种集团化的企业，由于市场膨胀，造成了多元化盲动，为什么?它市场得选择，迅速多元化，包括海尔在2000年的时候也搞了五、六个多元化。联想16个多元化造成了什么，海尔到现在为止停滞不前，联想在2004年做了一次翻身和转型，现在通过并购IBM，在自己的专业化上又走了起来。

　　第三种类型叫后多元化类型，这个类型和第二类有非常大的差异。第一条是完善的治理结构与管控体系。第二条是完善的制造管理体系，渠道体系，管理结构。但是它有发展的瓶颈，就是传统市场不够用，它的规模上不去，像海尔是这样的典型，它在白电，黑电等等家电领域，规模已经足够大了，至少在中国市场做到足够大了，就必须要做多元化，必须要去搞国际化。所以说，对于后多元化的类型企业，面临的就是国际化、多元化市场的挑战。但在这个挑战过程中，它面临的是重大选择，即究竟在做什么，我究竟要做什么。海尔一开始选择搞金融，搞医药，搞手机，就是从家电转向收集了，手机也可以算是家电，但是这个家电实际上是电子消费品，实际上是数码消费品，是属于时尚型的，和海尔原来做的这些家电不一样。所以海尔在进入多元化，包括海尔地产都有，实际上面临着重大选择，就是由于前期选择的失败，或者说由于在2000年中国的管理业界包括中国的财经业界，中国的企业要国际化、多元化，很多企业家被这些思潮忽悠，忽悠完了之后纷纷再搞多元化，纷纷再搞国际化。但是回过头来看，TCL失败了，海尔失败了，海尔不能说完全失败，但TCL肯定是失败的，联想成功与否，不知道，所以它把IBM并购了，但是现在还是一个大大的恶化，最近大家听到过联想在唱什么歌吗，要唱歌了就是成功了，没唱歌还没成功，对吧。中国人喜欢标榜，喜欢歌功颂德，喜欢去忽悠。如此我们能够看到既然没有忽悠，既然没有这个标榜，那么它一定没有成功，它不敢说，你不知道它的漏洞有多大，从这里面我们就能够看到，多元化类型，实际上是技术管理和管控模式做得非常好。但是在多元化和国际化这个视野上，面临着重大的选择。

　　最后一个是规模发展的类型。前面两个都一样，治理结构也好，管控体系也很好，渠道和制造体系也都非常好，他们面临的问题和第三种类型一模一样，但是企业的选择已经完成。在这个过程当中，我们能够看到谁呢?联想。联想在2004年的时候，它真真正正只是选择了两个市场，一个是基于国际化的市场，一个是基于PC的市场，就是两个市场，不再有别的，过去联想什么都做，打印机也要做，安全产品也要做，咨询也要做，结果它哪项都没做成功，并购了一大堆公司，没有成功。实际上我们要探讨集团企业，就必须要把集团企业划分出若干类型，若干类型下我们才能够知道，哪类企业需要展开管控，哪类企业先别搞管控。所以说整体上来讲，我们回过头来看，在管理领域，三角状的标志实际上是一个基础管理能力的提升和战略管理能力提升的重要分水岭，就是在这，后两个战略管理和基础管理，这个工作基本上是在做，而且有的已经做到家了。那么在箭头以下的实际上是叫做基础管理，还没有打牢，战略管理的问题也没有解决，这实际上四种类型分成了两个，从管理唯度上划分。这两个管理唯度表现为在经济领域上一个是靠规则生存的时代，这类的企业，就是第一和第二叫迷失类型和后专业化类型，典型是工业经济的代表。第二个是新经济时代的代表，这个时期他所需要创造的内容是什么，一切都是基于创新的，一切都是基于治理的，不再仅仅基于过去传统的资源型和规模化单一的增长模式，更多的是靠治理表现来成长。我们在这里探讨的主要是传统企业，没有探讨这种新生的IT企业，因为IT企业里面具有规模化的企业很少，你去看看中国五百强里面有几个是新生代的企业，没有。45亿以上的目前没有一家新生代公司，所以说我们在这里探讨的都是传统型企业。

    中国企业面临的战略困局可以简单分成五个方面，第一个是战略被规划替代，我们每年很多企业都在做规划，那个规划实际上是一个实施计划，大家千万记住那个规划是一个实施计划，它不是战略，不是我们所谈的什么十一五规划，十五规划概念。十五规划和十一五规划的概念是一个战略的概念，一般的规划的概念仅仅是计划的概念，每年每个企业都在做，但是这个东西有很强的现实性，而不具备很强的战略性。所以我们能够看到很多公司纷纷在请咨询公司做规划，那个规划实际上是战略意义上的规划，而不是简单的计划性规划，这两个词本身的概念就不一样，而中国我们在谈规划的时候往往是把战略和计划混为一谈了，实际上这两者有本质上的差异，什么叫战略，战略是一系列重大的决策，规划是什么，规划是一系列重大决策下的执行体系和建设，这是在讲规划，它们之间有本质的区别。

　　第二个是战略方面不清晰，或者清晰下的混沌，形成了只有舆论而无实质的尴尬经历。很多公司的最大领导每做一次战略的时候，都有非常明确的战略方向和目标，但是仅有方向和目标是不行的，没有落地的东西，没有组织的配备，没有资源的配备，没有人员的配备，这些东西并没有实施的概念。我知道中国曾经有一家大型企业，非常大，上千亿的，这个新的领导者进入企业第一年，只提出了一个口号，我们要向综合信息服务提供商这个领域进军。可是这一年里面，所有的省公司领导人都不知道这一句话究竟要做什么，这说明什么呢?叫做只有目标和方向，而没有具体的东西，所有的省公司领导都不清楚，集团公司的领导清楚了，那是不管用的，省公司的领导不清楚，集团公司各部的领导也不清楚，所以称之为战略方向清晰，但是整体处在一种经济下的混沌，就形成了只有舆论，而没有别的东西。

　　第三个方面，我们能够看到中国企业盲动特征太多了，机会主义实际上真是要不得，我们有多少家企业在做汽车，比亚迪，吉利等等，现在要上的太多了，如果不是由于牌照的限制，我相信现在可能几百家汽车制造商，我们现在具备生产汽车牌照的公司大概100多家，如果说我们真的把牌照放开的话，几百家都会多，这就是中国的机会主义，大家都有一种盲动特征。炒房也是这样，很多炒房团差不多都栽了，尤其是深圳的都被套牢了，我记得两年前我在清华房地产MBA的课堂上，我曾经跟大家说过，我说在你们头上悬着一把剑，这两年之后真的应验了。

　　第四个是领导意识决定，成为决策的根本原因，这个谈的是联想败局。联想败局，中国企业一直把联想作为一个标杆，或者说楷模，事实上联想从2000年做的战略开始，一直执行到2003年，整体上来讲是一个败局，2003年之后，他们是由六个多元化演化成为一个多元化，或者叫两个多元化，最终走向了正道，实际上是谈的这个问题，今天就不展开了。

　　第五个是战略执行的过程，叫以点盖面，形式主义盛行。所谓的以点盖面就是中国的思潮太多了，大家一谈绩效管理全都是绩效管理，一谈企业文化全都是企业文化，一谈精细管理全都是精细管理，其实这些东西不是管理，任何一个企业，所有的管理一定是综合性的，没有一种思潮、一种学说能够替代一切的管理，况且任何一个人的著作，他所涵盖的内容也仅仅是局部的。所以管理不是绝对的，一切都是相对的。除非你讲了一个道理，社会就永远会记住，这才是一个道理。但是如果你要变成微观的东西的话，社会在某一个时期未必是前进的。中国的历史长河里面，五千年有多少次是倒退，包括我们最近的三四百年里面就有一次重大的倒退，对吧，我先不说了，因为我们今天不是谈这个事。总体的一个概念，很多管理思潮实际上是要不得的，我刚才谈过2000年的多元化和国际化实际上造成了中国一大批资产损失，包括我们现在的这种金融的国际化，或者说国际化的中国金融。中国股市实际上就是由于国际化造成的，当然和咱们的题目不相关了。总体上中国的这些企业家们，实际上面临着五大战略困局，什么时候中国的企业家把这些事情搞明白了，中国的企业就成长了，所以我们在现在的新经济时代，作为企业的领导者，应当怎样思考，这里面仅仅提了五个方面的内容。

　　第一个是战略的目标与方向，你必须得要去思考。第二，战略的选择与决策，你必须得要去思考。第三，战略的组织与人员，你必须要搞清楚，选人员，用人非常关键。然后第四是战略的管理与控制，你究竟怎么去管，这实际上在谈的是治理结构。最后是战略的预算与投资，也就是作为一个企业最高决策者，或者是企业的决策团体，必须得要去思考五个唯度，这五个唯度的问题实际上关乎企业未来的成长，中国的企业家在思考问题的时候，往往是片面的，大家仅仅是看到了一个方面，或者说一个方面的几个唯度，而不是从全局的角度去思考。所以说我这里也特意提醒大家，我们去读彼得圣吉的那本书叫《第五项修炼》，实际上是要读它的什么呢?读它的思维，而不是读它的学习型组织，我们实际上把学习型组织曾经抬得很高，实际学习型组织初创者是彼得圣吉，在战略学派里面，他是属于学习型组织的学派，但是事实上《第五项修炼》这本书告诉我们最核心的就是如何思考。我们讲科学决策怎么去决策，我们三峡的决策对不对路子，我们的南水北调对不对路子，我们的西气东输对不对路子，我们的京沪高铁对不对路子，我们的赈灾救援对不对路子，这些问题都是一个系统思考的问题。我们不能说任何一个决策都是成功的，但是只有经过充分系统思考之后，这个问题才能够把众多的不成功，让它消失在我的方向和目标以及决策执行之中。所以我在这里大力疾呼我们未来的企业在运作过程当中，系统思考是必须的，而且每一项决策之前，千千万万要注意系统思考。

　　我曾经做过一家企业的咨询，那个企业在做若干公司的整合过程当中，希望先从渠道整合开始，这个思路没有错误，整合的时候按产品线，整合的时候跟分、子公司，然后用渠道来形成整体的产品体系，整体的服务体系，以及整体的市场的传播的体系，以及价格体系，让它的若干个分、子公司不再在产品营销方面打架，就是内部有冲突，尽量避免。但是事实上有了一个好的点子，如果你没有好好筹划的话，这个点子没有用，最后这家企业这个营销中心是分散的，到现在这个营销中心也只有其名，一直都是这样的，所以说系统思考非常重要，可以说我建议大家都看一下《第五项修炼》的前两章，前三章就差不多了，以后的东西其实无所谓。学习型组织告诉大家去学习，但是怎么去学习，这是一个非常重要的，学习的过程就是一个思考的过程。

　　我们下面看一下什么叫战略，因为我们今天要把题目落在IT规划。IT规划是什么，IT规划实际上就是IT的战略体系的一种表现形态，同时也是一个战略的表现形态。所以说我们必须要搞清楚什么叫战略，战略实际上是分成两个部分，第一个是战略的制订过程，第二就是战略的管理过程。战略的制订过程实际上是什么呢?是一系列的决策。它们是完全或者很大程度上决定公司以后的大多数的决策和行动。决策和行动一旦被确定就不会被轻易地修改，这实际上是一段标准的定义，这是在讲什么叫战略。那么什么叫战略体系呢，就是战略规划以及战略的执行，这就是战略体系，由此构成了整体的战略制订以及战略管理体系，这实际上是先给大家做一个导引，完全是这个意义上。

　　从战略管理角度来讲分为三个层次，第一个是公司级的战略，第二是叫业务战略，第三是战略执行，刚才所谈的战略管理体系里面，更多的是战略规划和执行这个层面上。所谓的公司战略，就是刚才所说的明确目标，明确任务，这些内容实际上都是公司在基于一系列决策之后来确定的，所谓的业务战略，就是我们公司任何一个大的业务方向，比方说多元化哪几个方面，这些东西叫业务战略，IT实际上是一个业务战略而不是一个职能战略，所以说IT部门通常是一个职能，但是IT战略实际上是打通所有部门的。因此我们必须要把IT战略当做一个业务战略去思考，而不仅仅当做一个职能部门的概念去思考。如果说你的IT部门仅仅思考IT化的话，对不起，你这个规划没有价值，没人去理会你，尤其是公司的领导层也不会理会你，因为你仅仅是从IT角度去思考，而不是从公司的战略角度和公司整体业务发展的角度去思考。

    　下面是一个战略执行我就不说了，它的内容很杂也很多。简单说就是治理结构、组织体系、管控模式、战略绩效、战略的全面预算，战略评估，队标，以及各种细节性的管理，比方车间管理，营销管理，渠道管理，价值管理，促销等等这些都是。它太多了，也就是战略执行所涉及到的管理层面，大家去看MBA书吧，90%的内容全部都涵概在这里了，全是战略执行，而战略这个东西只有一种，你去读书，无论怎么读就是这一件事，它很简单，但是战略执行的面实在是太广了，不同的企业有不同的做法，也有不同的操作手法。但是我最终要点题，IT战略是什么，大家千万记住，它是业务战略，不是职能战略，这里面没有去谈职能战略，职能战略是基于职能的角度去思考的，也就是说你有十个产品车间，那么好，十个产品车间算是一个职能，你有人力资源部，人力资源部的思考是一个职能，你有市场，市场的战略是一个业务职能，等等，诸如此类，基于职能的观点去看待事务的时候，它所制订出来的战略都是职能性的，IT绝对不是一个职能性的。

　　前一段时间有两年到三年，我们实际上有几类不同的思潮，这几类不同的思潮演化出了多种不同的IT版本，解决技术体系，解决信息资源的不一致。LT大家都听过吧，我们这里面在座的基本上构造搞IT的，但是都知道RP，IRP，资源，什么信息资源规划，大连的一个老师做出来的，这些东西都是解决什么，大家必须得想清楚，这些东西全是技术概念，信息孤岛在讨论什么，是在讨论你由于有众多的小软件构成的类型的应用系统，导致了各个系统之间的不连通，它的概念就是这玩意，技术体系混乱。由于我过去有很多不同开发商做的系统，造成了有“佳奥”做的，有.NET做的，有CXX语言字做的，等等很多。这是从语言的角度，当然有CXX，互联网的，可能还有主机服务器的，主机型的，主机和终端类型的，这种传统型，那么要解决技术概念，这也是IT的概念。　　

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