中远网络（北京）有限公司于2004年12月31日正式挂牌成立，该公司由中国远洋运输（集团）总公司（简称中远集团）和中国远洋网络有限公司共同投资组成。公司主要负责中远集团总公司的IT运维业务，包括要解决集团总部十几个部门以及300多名员工的IT问题，负责集团北京数据中心的维护，并为全球SAP系统及专用网络提供技术支持。相当于中远集团总公司把IT运维业务外包给了中远网络（北京）。

    为了更好地做好运维和服务工作，并使公司的管理上一个新的台阶，2004年，尚在筹备阶段的中远网络（北京）就开始着手实施了IT服务管理项目（ITSM），主要实施了配置管理、事件管理和变更管理三个流程。2004年1月开始前期调查、市场分析，5月招投标，选择了HP公司作为实施顾问和产品提供商，6月正式开始实施，9月完成电子化工作，10月开始试运行，12月项目验收。

    实施前 五件头疼事儿

    记者：中远网络（北京）实施ITSM的初衷是什么？之前的运维状况什么样？遇到哪些棘手问题？

    刘思腾：在实施ITSM项目之前，公司在运维上存在着一些不很完善的地方。

    一个比较头疼的问题是对员工的工作没办法量化，也就无法进行合理考核，不能科学地奖励、惩罚。以前基本上是部门经理根据他的表现来考核，可能存在不全面、不公正问题。比如，一个员工可能以前确实表现不好，这影响领导以后对他的评价。

    其次，中远网络（北京）之前有一个服务热线，但它只能起到一部分热线功能，无法完全发挥作用。因为服务热线由值班人员来接听，这个值班人员不解答任何问题，只做记录，然后再把活儿分配给有关服务人员。由于他不能马上回答用户的问题，因此用户不是很满意。

    后来，不少用户直接打电话给维护人员。这样一来，虽然用户获得了及时解答，但是影响到其他一些重要的维护需求，也使维护人员没办法专心去做应该做的事情。

    其三，在遇到一些问题集中发生时，由于没有合理地设定一个优先级，过去往往是按照先后顺序来响应，一些后发生而非常重要的事情，由于得不到及时解决而造成更大影响。

    其四，之前的汇报工作也让我非常头疼。我们定期要向中远集团汇报，每次这个汇报素材的整理非常繁琐，因为汇报要有一些统计信息，虽然我们也有记录，但每个人各自记各自的，不得不搜集出总体情况，然后再做相关统计，最后使汇报周期拉得比较长。

    其五，个别关键岗位员工的离职也会影响到工作。因为他们的知识、经验储存在自己的头脑中，因此，一旦他离开，就丧失了大量知识财富。

    究其原因主要有两方面，一是没有知识库，无法及时保存信息和共享信息；二是流程不规范，具体执行的人员很清楚，但其他人员可能不清楚。一旦这个人走了，就会影响整个流程的正常运转。

    总结问题产生的原因，我们发现关键是IT运维的管理理念、管理方法上比较落后，因此想引进一套比较先进的管理理念如ITSM来进行运维管理。

    实施过程 把握关键与难点

    记者：具体实施过程分几步？为什么选择配置管理、事件管理和变更管理三个流程来实施？

    刘思腾：实施过程分三步：一是现状评估阶段，通过访谈和调研，对目前运维现状进行评估，并形成报告。花了不到一个月的时间。二是设计阶段，组织架构设计、流程设计、角色设计；三是流程电子化，也就是软件的二次开发。

    第二个阶段最重要，因为设计的好坏直接影响到实际工作流程，大量时间花在二、三阶段。二、三阶段也是有交叉的，电子化的时候，如果发现不合适的流程，就及时修改再电子化。

    这三个流程是最基础的流程，实施效果也比较明显。尤其是配置管理是IT服务管理的基础，配置信息库里面存了大量与企业IT资产相关的信息，包括软件、硬件、合同信息等。

    配置管理、事件管理和变更管理是紧密配合的，事件会触发配置项的修改，变更也会触发配置项的修改。为了把配置做好，我们专门设定了一个配置管理员。一旦有事件或者变更触发配置项变化，他就负责修改，并定期去查看配置数据库。

    记者：中远网络是否跟中远集团签订正式的服务合同？

    刘思腾：肯定要签合同，合同里详细规定了服务内容、服务承诺。

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